La IA está eliminando a los gerentes de nivel medio

El equipo de Huang Renxun tiene alrededor de 60 ejecutivos de alto nivel que informan directamente a él. No tiene un “segundo al mando” y no convoca reuniones 1 a 1. Dice: “Nunca celebro reuniones 1 a 1 con ellos. Si hay un problema, se presenta sobre la mesa y todos atacan juntos”.

Según la gestión tradicional, el límite superior de personas que un líder puede gestionar de forma efectiva es de 3 a 8; si hay más, es fácil que se descontrole. Pero Huang Renxun, apoyándose en esa extrema estructura plana, ha logrado ubicarse entre los tres primeros del mundo por capitalización de mercado.

En 2022, cuando Elon Musk tomó el control de Twitter, en cuestión de semanas redujo drásticamente los 7500 empleados a unos 1500. La mayoría de observadores predijo que la plataforma colapsaría. Como resultado, Twitter (ahora X) no solo sobrevivió: la iteración del producto siguió en marcha.

Estos dos casos revelan la pregunta que todos se guardan en las empresas modernas: ¿qué papel está desempeñando realmente la capa media en una estructura de pirámide?

Capa media: el relevo de información

La verdad puede ser un poco cruel: hemos mantenido un sistema de gestión jerárquica que lleva dos mil años, y desde luego no es la solución óptima para la evolución de una organización; solo es una medida desesperada dictada por defectos fisiológicos humanos.

Tanto el sistema de condados de la dinastía Qin, como el sistema de mando en capas anidadas del ejército romano, o el oficial de estado mayor que las fuerzas prusianas crearon específicamente al reconstruirse en el siglo XVIII, en esencia, resuelve el mismo problema: cómo fluye la información de forma precisa dentro de grandes masas de personas.

La función central de los gestores de la capa media se reduce a una cosa: traducir las decisiones de arriba en instrucciones que puedan ejecutarse abajo, y agregar lo de abajo en información que arriba pueda entender. No son una herramienta de poder; son un protocolo de información.

Ren Zhengfei, durante la expansión temprana de Huawei, dedicó gran parte de sus esfuerzos a construir el sistema por departamentos y a definir procesos de colaboración; la lógica de fondo es la misma: cómo lograr que decenas de miles de personas colaboren y que la información no se distorsione en la transmisión.

Ahora, mirando hacia atrás el despido en Twitter, lo que hizo Musk es lógicamente muy claro: está verificando qué puestos realmente crean productos y cuáles se dedican a transmitir información y coordinar internamente.

Cuando Musk cruza esos relevos de información y hace que los ingenieros se enfrenten directamente al código, las máquinas siguen funcionando. Pero la forma de hacerlo de Twitter es brusca. Después de los despidos masivos, muchas funciones de coordinación realmente útiles desaparecen también, y luego salen a la luz algunos de los problemas de la plataforma.

Esto demuestra que: recortar personal por sí solo no resuelve el problema fundamental; se necesita un mecanismo de sustitución.

Tres experimentos de las grandes empresas chinas

Antes de que apareciera un mecanismo de sustitución, en el competitivo ecosistema de internet de China, las empresas ya habían reconocido la pérdida en el proceso de circulación de información, e intentaron llevar al máximo la eficiencia de coordinación humana mediante instituciones extremas.

ByteDance intentó romper las barreras de información con una transparencia altísima. A través de herramientas internas de colaboración como Feishu, proporcionaron a los empleados suficiente información de contexto para reducir el número de órdenes y aprobaciones, y para reducir la dependencia del mando de la capa media. Pero a medida que el tamaño crecía, ByteDance luego volvió a un esquema de estructura por unidades de negocio; la jerarquía regresó en silencio. Con solo transparencia de información no alcanza.

Pinduoduo se simplificó hasta el extremo en su jerarquía y aplicó un fuerte enfoque en resultados; gracias a eso, Pinduoduo logró números de eficiencia incomparable en la ruta del comercio electrónico. Pero ese camino casi no se puede replicar: depende de una densidad de talento extrema y de presión cultural; la mayoría de las empresas no puede pagar ese costo.

Zhang Ruimin de Haier, en 2005, desmanteló a 80.000 empleados en más de 4.000 unidades de emprendimiento en miniatura; cada unidad era responsable directamente ante los usuarios y se eliminaron muchos puestos intermedios de gestión. Pero en un plazo de 10 años, más de 20.000 empleados se fueron, porque no podían adaptarse al modelo de alta autonomía. Cuanto mayor es la escala, más alta es la carga de coordinación; cuando dependes solo de reorganizar mediante instituciones, llegas al límite.

Estas tres rutas confirman una realidad: en organizaciones puramente humanas, perseguir una planitud extrema suele enfrentarse al dilema de perder el control o imponer demasiada presión. Si eliminas la capa media, el flujo de información se rompe con facilidad. Depender de instituciones y cultura para mejorar la eficiencia de la coordinación: lo que el mecanismo humano puede lograr, básicamente ya llega a su máximo.

Manus: 78 personas, 125 millones de dólares

El mecanismo de sustitución que de verdad puede romper ese techo está apareciendo.

En 2025, una empresa de IA que nació en China y luego se trasladó a Singapur, Manus, dio la respuesta definitiva. Solo con un equipo de 78 personas, lograron ingresos equivalentes a unos 125 millones de dólares anuales en 9 meses. A finales de 2025, Meta la adquirió por más de 2.000 millones de dólares.

En Manus, no existen flujos de aprobación tradicionales; tampoco hay gerentes de proyecto que coordinen en medio. Su sistema opera de manera coordinada mediante múltiples programas de IA: uno se encarga de descomponer tareas, otro de ejecutar y otro de verificar resultados. La IA completa de forma autónoma todo el trabajo de coordinación, mientras que esas 78 personas se concentran en las partes a las que el sistema, por el momento, no puede llegar: juicios intuitivos, límites de valor y el primer paso en escenarios completamente nuevos.

Esto no es una startup afortunada. Es la prueba de hasta qué nivel puede llegar la eficiencia cuando se tapan las fugas. Un equipo pequeño moviliza un gran valor comercial, un cambio cualitativo de eficiencia que llega después de que la IA asume el control de la coordinación.

IA: la infraestructura de la capa que asume la coordinación

Manus no es un caso aislado; esto está ocurriendo a una escala mayor.

El fundador de la empresa de fintech estadounidense Block (que tiene aplicaciones de pago conocidas como Square y Cash App), Jack Dorsey, a principios de este año realizó un ajuste de arquitectura que sacudió al mercado. El personal de la empresa, de más de 10.000 empleados, fue reducido a menos de 6.000; principalmente se recortaron puestos de la capa media de gestión, de gerentes de producto y de analistas.

En una carta a los accionistas, el responsable escribió: esto es para reconstruir una nueva forma de trabajar con herramientas inteligentes y con equipos más pequeños y más planos. El mercado reaccionó positivamente y el precio de la acción subió de forma marcada en un solo día.

Pero más allá de estos despidos, lo que merece más atención es en qué están construyendo. Para permitir que la IA reemplace de verdad a la capa media, se necesitan dos cosas.

Una es el “panorama” en tiempo real dentro de la empresa. Block trabaja de forma remota; decisiones, código, diseño: todo queda rastro digital. El sistema lee esos datos y mantiene al día el estado interno completo de la compañía: quién está haciendo qué, dónde está atascado y dónde están los recursos. Antes, esto requería que los gerentes lo alinearan mediante reuniones; ahora, la IA lo completa automáticamente alineando el estado interno.

La otra es el modelo de la “verdad del cliente”. Las responsabilidades centrales de la capa media tradicional y de los gerentes de producto consisten en comprender las necesidades de los usuarios y traducirlas en dirección de producto. Pero entrevistas y cuestionarios, por naturaleza, introducen sesgos: lo que las personas dicen y lo que hacen no suelen coincidir. Block, al procesar cientos de millones de transacciones reales, convierte el flujo de fondos en hechos conductuales. Cambios en el flujo de caja de los comerciantes, migraciones de usuarios y cambios en la estructura del consumo: todo puede ser capturado por el sistema y combinado como entradas para la toma de decisiones.

Con la suma de estas dos capacidades, las funciones que la capa media solía asumir —integración de información y coordinación de decisiones— quedan sustituidas por completo. La organización comienza a encogerse a tres tipos de roles:

Especialistas profundos, que trabajan directamente dentro del contexto completo que ofrece el sistema; responsables de proyectos específicos: reciben un problema concreto, en un plazo limitado tienen autoridad para movilizar todos los recursos necesarios y, una vez resuelto el problema, el rol se disuelve; especialistas que forman gente: hacen trabajo real y también cultivan a las personas a su alrededor.

Desaparecen muchas reuniones de alineación de avance, porque el sistema ya realiza la sincronización de información en la capa inferior. La forma de existencia de la gestión de la capa media a largo plazo empieza a reescribirse.

Pero todo esto se sostiene sobre un requisito: si la empresa cuenta con suficientes datos digitalizados de alta densidad y suficientemente reales, de modo que el sistema pueda construir esos dos “mapas de la realidad”. Sin esa base, la IA solo sería una herramienta más eficiente, no la propia organización.

La desaparición de la capa media no se debe a que no se esfuerzan

Huang Renxun usa 60 subordinados directos para saltarse la jerarquía; en Nvidia, con 30.000 personas, se mantiene la velocidad de toma de decisiones de una empresa en etapa inicial. Después de que Twitter recortó el 80% de sus empleados, la plataforma siguió funcionando con normalidad. Block le entrega a un sistema la mitad del trabajo de coordinación. Manus logra el resultado de una empresa mediana con 78 personas.

Estas cosas no son coincidencias, ni la excepción de un par de genios; son la misma tendencia manifestándose en lugares distintos.

Durante dos mil años, la razón por la que existía la jerarquía era solo una: los humanos eran el único mecanismo de relevo de información disponible en ese momento. Ese supuesto ahora ha cambiado.

La desaparición de los gestores de capa media no se debe a que no se esfuercen, sino a que aquello de lo que dependían para sobrevivir —recolectar, agregar, transmitir y traducir información— ya lo hace el sistema más rápido, más preciso y más barato.

Los “arreglos” de dos mil años llegan hasta aquí, y se terminan.