Un leader qui donne l'impression de genuflexion m'a enseigné une méthode d'analyse.

En 2016, j'ai changé de carrière pour rejoindre une entreprise internet, et chaque jour je fais face à des problèmes de toutes tailles et impossibles à résoudre. Une fois, j'ai demandé au département de concevoir quelques graphiques, en leur disant de les avoir avant la fin de la journée. Résultat : ils ne l'ont pas fait, car le directeur d'un autre département a soudainement confié une tâche urgente.
Furieux, je suis allé voir le PDG, qui m'a demandé : « Tu penses que le problème vient d'où ? » Je lui ai répondu avec assurance : « Soit la conception est erronée, soit le directeur concerné a fait une erreur, en tout cas, la personne impliquée est en faute. »
Le PDG a sorti un papier et a tracé quelques lignes au crayon, en attribuant la responsabilité au processus administratif de l'entreprise. Il a dit : « Le problème est dû à un manque de clarté dans le processus de collaboration entre départements. Il ne faut pas blâmer quelqu’un, mais établir des normes de coopération inter-départements, écrire clairement le processus, qui doit le connaître, qui doit prendre la décision, et qui est responsable. Ne pas résoudre le problème par le processus, mais chercher des défauts chez les personnes, et ce genre de problème se reproduira. »
C’est la première fois que j’ai ressenti une véritable admiration pour un leader. Les personnes compétentes analysent l’ensemble pour voir quel maillon est défaillant, tandis que les moins compétentes ne peuvent que critiquer en surface.
Pourquoi un leader peut-il penser à des choses que je ne peux pas envisager ? Parce qu’un leader est un leader, et tous les employés de l’entreprise sont ses pièces. Il doit faire en sorte que ces pièces coopèrent parfaitement pour atteindre l’objectif de victoire. Les employés ont tendance à voir leurs collègues comme des adversaires, se concentrant uniquement sur leur propre performance, et critiquant les autres quand ils font des erreurs.
Une entreprise est un système, dont le bon fonctionnement repose sur la coopération entre ses composants, afin que tout le monde et tout ce qui s’y trouve progresse vers l’objectif global. La capacité à voir les problèmes du point de vue du système détermine si l’on peut réellement les résoudre.
Deux tailleurs de pierre façonnent la pierre : le premier dit qu’il fait le meilleur travail du village ; le second dit qu’il construit un château avec tout le monde. Le second travaille mieux, car il pense à la coopération avec les autres employés, qui est l’objectif de toute l’entreprise.
Une entreprise est un système, composé de 3 éléments : les éléments (les employés), les relations (les relations entre employés), et l’objectif (l’objectif global de l’entreprise). Innombrables individus sont liés par un même but, formant ainsi le système de l’entreprise.
Face à un problème, il faut adopter une perspective systémique pour le résoudre en profondeur. Il ne faut pas d’abord chercher si une personne (un élément) a un problème, mais plutôt voir si l’un des deux autres aspects du système (les relations ou l’objectif) est en faute.
Les problèmes d’efficacité sont souvent liés à des problèmes de coopération ou à un objectif mal expliqué. La gestion ne consiste pas à ne pas s’occuper des personnes, mais à gérer les relations. La majorité des problèmes d’une entreprise concernent la coopération, les processus, les relations ou les règlements.
Se mettre à la place d’un leader permet de mieux voir le système, évitant d’être trompé par des phénomènes superficiels, et de ne pas tomber dans le piège de répéter sans cesse les mêmes erreurs.
Les problèmes quotidiens peuvent aussi être abordés de manière systémique. Prenez une feuille et un stylo, et notez tout ce qui vous vient à l’esprit concernant cette situation. Examinez chaque élément en posant la question "Pourquoi ?", et en creusant jusqu’à la racine. En dessinant et en questionnant, vous finirez par obtenir des réponses.
Lorsque vous êtes anxieux, prenez une feuille et écrivez "Pourquoi suis-je anxieux ?", en notant toutes les sources d’anxiété dans des branches. Posez la question "Pourquoi ?" à chaque branche, et cherchez leur lien avec l’objectif global. Si ce n’est pas lié à l’objectif, modifiez le processus pour y faire participer, ou éliminez-le directement.
La plupart du temps, la confusion et l’anxiété viennent du fait que ce que l’on fait s’éloigne de l’objectif, ou que l’on fait trop d’efforts marginalisés. Considérez votre développement comme un système : si quelque chose ne semble pas correct, sortez une feuille et dessinez-le. Rappelez-vous deux points essentiels : poser la question "Pourquoi ?" de façon continue pour creuser la racine, et éliminer les éléments qui n’ont pas de lien avec l’objectif.