Le plus grand obstacle dans la banque commerciale ? L'intégration

La banque numérique a appris aux consommateurs à attendre rapidité, simplicité et résultats instantanés. Pourtant, lorsque ces mêmes attentes atteignent le secteur commercial, de nombreuses institutions financières échouent—laissant les clients professionnels coincés dans des processus d’intégration lents et manuels, ce qui augmente les coûts et la frustration.

Dans un récent podcast PaymentsJournal, Penny Townsend, cofondatrice et directrice des paiements chez Qualpay, et Hugh Thomas, analyste principal des paiements commerciaux et d’entreprise chez Javelin Strategy & Research, ont discuté des défis courants qui entravent souvent l’intégration bancaire commerciale et ont exploré comment les organisations peuvent répondre à l’augmentation des attentes des clients tout en restant conformes.

Combler les lacunes d’un processus d’intégration défaillant

L’un des principaux problèmes contribuant aux défaillances de l’intégration est l’utilisation continue de systèmes obsolètes. Les documents papier et la saisie manuelle de données restent courants dans de nombreux processus, provoquant souvent des retards et des erreurs.

De plus, la complexité de l’intégration des clients commerciaux nécessite fréquemment des échanges de correspondance, ce qui peut créer des goulots d’étranglement et des malentendus. Même lorsque les institutions parviennent à surmonter ces obstacles, elles trébuchent parfois à la dernière étape.

« Il y a quelques années, j’ai postulé dans une entreprise et leur processus d’intégration était particulièrement excellent au début », a déclaré Townsend. « Mais je n’ai pas pu le finaliser lorsqu’ils ont essayé de vérifier mon identité. La procédure Know Your Customer (KYC) était en cours, puis elle est passée hors ligne pour essayer de déterminer qui j’étais, et je n’ai pas pu passer cette étape. Je ne peux même pas vous expliquer pourquoi je n’ai pas pu la franchir, mais je n’ai pas réussi à faire cette dernière étape. »

Ces défis surviennent souvent parce que les organisations tentent de gérer plusieurs processus simultanément—collecte de données, authentification, conformité et sécurité.

Lorsque les institutions s’appuient sur des systèmes obsolètes, davantage de lacunes apparaissent, rendant plus difficile d’accompagner les clients en douceur tout au long du parcours d’intégration. Cela contraste fortement avec les interfaces simplifiées et les interactions fluides qui sont devenues la norme dans d’autres secteurs.

« J’essayais de renouveler mon permis de conduire au Royaume-Uni et tout le processus gouvernemental a été numérisé », a expliqué Townsend. « Pour prouver qui j’étais, j’ai utilisé mon téléphone et mon passeport. J’ai dû placer mon téléphone à côté de mon passeport, qui a été scanné pour en extraire les détails. J’ai aussi dû prendre une photo de moi-même avec mon téléphone, et cela a complété la procédure KYC. »

Les clients commerciaux, habitués à ces expériences modernes dans leurs interactions quotidiennes, sont susceptibles de résister à des processus d’intégration reposant sur des documents papier et des communications longues.

« Les attentes concernant les systèmes, notamment dans les paiements B2B, sont aujourd’hui davantage influencées par l’expérience des consommateurs », a déclaré Thomas. « Si vous pouvez faire cela pour mon permis de conduire, pourquoi ne puis-je pas intégrer un nouveau fournisseur avec le même niveau de simplicité ? Pourquoi ce ne serait pas simplement un code QR ou quelque chose de ce genre ? Nous échangeons en toute sécurité suffisamment d’informations pour nous connaître suffisamment pour faire des affaires et pour avoir un échange bancaire entre nous. »

La juxtaposition des départements

En plus des systèmes obsolètes, de nombreux processus d’intégration sont gérés à travers des réseaux cloisonnés et des flux de travail fragmentés.

Lorsque les institutions financières s’appuient sur des systèmes disparates pour des services tels que la gestion de trésorerie, le prêt ou l’intégration, les clients doivent souvent fournir les mêmes informations à plusieurs départements. Cette duplication peut entraîner des délais d’approbation plus longs et des coûts plus élevés.

« Un exemple parfait serait la séparation créée par les changements après le 11 septembre et avec le FinCEN, où j’ai une politique de souscription dans un département, mais je dois aussi faire la lutte contre le blanchiment d’argent avec un autre groupe », a expliqué Townsend. « Il y avait une raison pour laquelle ces deux départements étaient segmentés : parce que la conformité joue un rôle fort dans une banque, mais elle est juxtapositionnée avec le désir d’intégrer les clients, et puis il y a aussi la souscription. »

« Quand vous avez des personnes avec des objectifs différents qui n’ont pas été fusionnées, il y aura beaucoup de friction entre ce que ces équipes font, ce qui crée généralement beaucoup de ralentissements », a-t-elle ajouté.

Ces retards peuvent résulter de départements physiquement séparés, utilisant des technologies incompatibles ou opérant selon des règles différentes. De plus, l’objectif principal d’un département n’est pas toujours d’intégrer efficacement les clients.

Ces objectifs conflictuels créent des frictions, pouvant conduire à une mauvaise première impression et à des opportunités manquées.

« Je suis toujours frappée par l’opportunité souvent laissée de côté pour mieux coordonner entre départements, pour le bénéfice de tous », a déclaré Thomas. « Un excellent exemple est si vous externalisez les paiements et examinez le flux sortant pour voir ce qui pourrait potentiellement intéresser les fournisseurs de change (FX). »

« À partir de là, vous vous demandez : “Que pourrions-nous faire pour obtenir une part de cette activité FX, en connaissant le volume sortant et en comprenant que nous avons cette perspective de risque global sur le client, et que nous plaçons une partie de son capital dans différents produits de crédit ?” », a-t-il expliqué. « Ils seraient ainsi des clients beaucoup plus efficaces, mais je suis toujours frappée par le fait qu’à travers les composants cloisonnés des institutions, on ne parvient pas à cette coordination. »

Conduire tout au long de la vie du client

Alors que les exigences réglementaires et de conformité continuent de croître, les institutions financières font face à un défi sans précédent : comment rester conformes sans étouffer la croissance des entreprises. Beaucoup de banques s’appuient encore sur des processus qui obligent les entreprises à soumettre plusieurs fois les mêmes documents à différents départements—ce qui crée des frictions et ralentit l’intégration.

Les vérifications manuelles de conformité peuvent aussi manquer des signaux d’alerte critiques, laissant les institutions vulnérables à la fraude, à l’exploitation et à des pénalités coûteuses. Ces risques sont amplifiés par un paysage réglementaire en constante évolution et par l’émergence de technologies transformatrices—encore peu testées.

« La dernière tendance qui pourrait avoir le plus grand impact sur la façon dont nous pensons à la confidentialité est l’intelligence artificielle », a déclaré Townsend. « Vous voyez que différents États ont des opinions divergentes, et nous voyons aussi le gouvernement fédéral intervenir potentiellement avec un cadre global pour ce qu’il faut faire. Cela, en soi, influencera la façon dont la confidentialité est perçue, la gestion des données personnelles et leur stockage. »

Dans cet environnement complexe, les institutions financières doivent comprendre et naviguer dans leurs obligations, sous une pression immense. Pourtant, ces défis recèlent aussi une opportunité stratégique importante pour celles qui sauront transformer la conformité en avantage concurrentiel.

« Tout repose sur un changement d’attitude quant à la façon dont vous créez cette expérience d’intégration », a déclaré Townsend. « Javelin a écrit un article remarquable qui explique que l’intégration ne se limite pas à ce moment précis où vous accueillez le client au début, mais qu’elle doit être pensée tout au long de la vie du client. »

« Cela peut sembler étrange, mais lorsque les banques proposent tant de produits à un client—qu’il soit professionnel ou particulier—cette expérience d’intégration doit durer toute la vie », a-t-elle ajouté. « Comment rencontrer et proposer les produits au bon moment, au bon instant, à un client ? »

Commencer de l’autre côté

Changer la mentalité autour du processus d’intégration peut être difficile, surtout que de nombreuses banques ont historiquement externalisé tout ou partie de ces fonctions. Cependant, l’externalisation est devenue une stratégie de plus en plus risquée, car de nombreuses organisations attendent désormais pour intervenir et combler le vide si les banques ne sont pas préparées.

Pour rester à la pointe de l’expérience bancaire commerciale, les institutions financières devront commencer dès le départ.

« Il s’agit simplement de changer d’attitude, de penser différemment, en mettant la satisfaction du client en premier et en cherchant à améliorer cette expérience », a déclaré Townsend. « Ensuite, il faut réfléchir à la manière d’appliquer la conformité et toutes ces autres considérations. »

« Adoptez une autre façon de voir les choses, plutôt que de commencer par ce qui ne peut pas être fait—ce qui explique pourquoi on ne peut pas faire ceci ou cela », a-t-elle conseillé. « Changez votre façon de penser, et cela pourrait être la plus grande opportunité de changement que le secteur bancaire ait connue jusqu’à présent. »

Construire le pont

Modifier cette mentalité est essentiel, car les concurrents fintech sont souvent mieux équipés pour gérer certains aspects de l’intégration que les banques. Par exemple, une étude récente de Capgemini a révélé qu’il peut coûter jusqu’à deux ou trois fois plus—environ 496 dollars—pour une institution financière d’intégrer un commerçant pour des services de paiement, alors qu’une entreprise technologique peut dépenser environ 214 dollars pour réaliser la même opération.

Cet écart de coûts ne montre aucun signe de réduction, ce qui rend encore plus difficile la compétition pour de nombreuses institutions. Cela signifie que l’avenir des produits bancaires commerciaux pour l’acquisition de commerçants appartiendra aux organisations capables de faire évoluer leur mentalité, passant de la simple gestion des accès à l’accompagnement, et d’une conformité centrée sur la réglementation à une approche centrée sur le client.

« Avec la conformité comme base de ce qui se passe, l’intégration moderne ne peut pas rester un simple événement ponctuel ou une liste de contrôle déconnectée », a déclaré Townsend. « Elle doit évoluer vers une expérience continue et intégrée qui s’adapte tout au long du cycle de vie du client—et aussi lorsque vous souhaitez ajouter ou retirer des produits. Tout cela contribuera à renforcer la relation au fil du temps. »

Pour qu’une institution financière réalise cette transformation, il est crucial de choisir la bonne technologie et les bons partenaires capables d’offrir une vision globale du processus. Cela signifie que le partenaire doit pouvoir gérer tous les aspects de l’intégration, de la souscription, de la conformité et des paiements, ainsi que du cycle de vie de l’engagement client.

Bien que faire appel à des partenaires pour ces fonctions essentielles puisse susciter des appréhensions, la modernisation des systèmes d’intégration offre une opportunité bien plus grande.

« C’est un appel à l’action, un moment où la banque doit faire une pause, examiner la situation et réfléchir à comment construire ce pont avec le bon partenaire », a conclu Townsend. « Sinon, la banque risque de prendre du retard face à ses clients commerciaux, alors que d’autres fintechs et services interviennent pour faire ce que la banque, malheureusement, ne peut pas faire pour le moment—fournir cette expérience d’intégration moderne. »