リスペクトを感じさせるリーダーから教わった分析方法。

2016年にインターネット企業に転職し、毎日大小さまざまな問題に直面した。ある日、部署にいくつかの図を作成させ、退社前に完成させるよう指示したが、彼女はまだ作っていなかった。理由は、他の部署のディレクターが急ぎの仕事を突如押し付けたからだ。
激怒してCEOに相談したところ、CEOは尋ねた：「この問題の原因はどこにあると思う？」私は理屈を通して答えた：「設計ミスか、そのディレクターのミスだ。要するに、関係者に問題がある。」
CEOは紙と鉛筆を取り出し、数回描いて責任を会社の業務フローに帰した。彼女は言った：「問題が起きたのは、部署間の協力フローが不明確だったからだ。責めるべきなのは誰かではなく、部署横断の協力規範を策定し、フローを明確にし、誰が知るべきか、誰が決定権を持つか、責任者は誰かをはっきりさせることだ。フローを解決せずに人のミスだけを追及しても、同じような問題は再発する。」
これが初めてリーダーに対して「跪感」を抱いた瞬間だった。優れた人は全体の視点からどの部分に問題があるかを見ることができるが、そうでない人は表面的な欠点だけを指摘しがちだ。
なぜリーダーは私の考えに気づいたのか？それはリーダーだからだ。会社の全社員は彼の駒であり、駒を完璧に連携させて勝利を目指す必要がある。社員は同僚を対抗者と見なすことも多く、自分だけを良くしようとし、他人の欠点を指摘しがちだ。
会社は一つのシステムであり、良い運営には各部品の協調が必要だ。全員と事柄を全体の目標に向かわせることができるかどうかが、問題解決の鍵となる。
システムの視点から問題を見ることができれば、根本的な解決策を見つけやすくなる。問題に直面したとき、最初に見るべきは特定の個人（要素）に問題があるかどうかではなく、システムの他の二つの部分（関係と目標）がどこで間違っているかだ。
効率の問題は、協力の問題や目標の伝達不足である可能性が高い。管理とは人を放置することではなく、関係性を管理することだ。会社の多くの問題は、協力、フロー、関係、制度の問題である。
自分をリーダーだと想定してみると、システム全体を見ることが容易になり、表面的な現象に惑わされず、同じ過ちを繰り返すことも避けられる。
日常の問題もシステム的に考えることができる。紙とペンを取り出し、その問題に関して思いつくすべてを書き出し、各要素に対して「なぜ？」と根掘り葉掘り問い続ける。書きながら自然と答えが見えてくる。
不安を感じたときは、「なぜ不安か？」と紙に書き、すべての不安な事柄を枝分かれさせて書き出し、それぞれの枝に対して「なぜ？」と問い続ける。全体の目標との関係を見つけ出す。目標と関係のないものは、関係を修正して参加させるか、直接除外する。
迷いや不安に陥るのは、多くの場合、自分の行動や努力が目標から乖離しているからだ。自分の成長をシステムと捉え、違和感を覚えたら紙に書き出し、二つのポイントを覚えておく：根掘り葉掘り「なぜ？」と問い続けることと、目標と関係のない要素を除外すること。