中金2025年の財務報告を解剖：フライホイール効果、高品質な成長を促す方法は？

AIに聞く・中金の飛輪効果はどのように投資銀行業界の競争構造を再編するのか？

2025年の中国の資本市場には、交差する3つの大きな流れがあります。イノベーション駆動、資本市場の深化に向けた改革、個人年金の全面的な展開です。これらはそれぞれ、投資銀行が備えるべき3つの能力——アセット側での発掘、取引側での実現、資金側での配分——へとつながっています。

その一方で、証券業界では無音のシャッフルが進行しています。免許の恩恵が薄れ、能力の恩恵が新たな分水嶺になっています。従来のように単一業務で食べて、部門同士がそれぞれ戦うやり方では、トップクラス機関の未来を支えきれません。

この3つの能力をつなぎ、貫くことができる機関こそが、真にシステム能力を備えていると言えます。業界を俯瞰すると、中金公司こそが「システム能力」を実装しているサンプルです。同社は「投資＋投資銀行＋リサーチ」を一体化した協働メカニズムとして形成し、3つの歯車が噛み合うように「飛輪効果」を生み出します。飛輪が一度回り始めれば、ますます速く回り続けます。

中金の2025年の財報は、この「飛輪」が加速的に回転していることの証明です。期末の総資産は7828.26億元で前年比16.02％増；通年の売上（収益）は284.81億元で前年比33.50％増；親会社帰属の純利益は97.91億元で前年比71.93％増；ROEは5.52％から9.39％へと上昇しました。

しかし、これらの数字が意味するのは、成長そのものだけではありません。むしろそれはシグナルのようなもので、中国の投資銀行はチャンス主義からシステム能力へと進んでいます。

アセットを発掘：源流で優良銘柄を捕捉する

政策の方向転換が起きました。

2025年、5本の大きな文章におけるテクノロジー・ファイナンスとグリーン・ファイナンスは、方向性の呼びかけであるだけでなく、プロジェクト側・資金側における「硬い制約」が加わりました。国務院弁公庁、科学技術部など7つの部委、および国家発展改革委員会が相次いで文書を発表し、「早く投じ、小さく投じ、長期で投じ、ハードテックに投じる」ことを明確化し、制度面で基金の投向に対する評価・管理を行います。

これは根本的な転換を意味します。金融機関の競争は、免許を誰が取れるかを見るのではなく、誰が良いアセットを見つけられるかを見るものになったのです。チャネル（通路）サービスの時代は終わり、アセットの発掘の時代が始まりました。

このような背景のもと、中金のアセット側のデータは注目に値します。プライベート・エクイティでは運用規模が5242億元に達し、テクノロジーのイノベーション企業への直接投資は80件超で、半導体、航空宇宙、AI、体性感知（具身知能）などの中核的な産業チェーンをカバーしています。同社全体の観点では、通年でテクノロジー・ファイナンス関連のプロジェクト取引規模が1.3万億元超、グリーン・ファイナンスのプロジェクト取引規模が1.5万億元超を達成しました。

こうした数字の背後には、トップ証券がアセット側へと集団的に前進していく大勢があります。ただし問題は、チャネル・サービスからアセット発掘への転型には、証券会社の能力構成にまったく異なる要求が突きつけられることです。従来は免許やチャネルの取り合いでしたが、今は業界認識、リサーチ能力、そして資本力で勝負することになります。多くの証券会社はミドル〜バックエンドの業務で門を叩かれるのに慣れており、フロントで自らプロジェクトを発掘するには、能力体系の再構築が必要です。

しかし、これらの試みの多くは「早く投じ、小さく投じ」における壁にぶつかっています。この道はリスクが高く、期間も長いため、機関の専門的判断と資本の忍耐が試されます。誰もが通れるわけではありません。資金規模で押してプロジェクトを集めても案件の質にばらつきが出ますし、産業リソースで交換しても実装効果は検証が必要です。皆が模索しているものの、真にモデルを走らせ切れているところは多くありません。

結局のところ、「能力体系を再構築する」ための鍵は、資金やリソースではなく、アセット発掘からサービスの対価実現（サービスでの収益化）までのクローズドループをつなげられるかどうかです。言い換えれば、プロジェクトがまだ小さな苗の段階でそれを見つけ、投資し、さらに成長の各節目でそれに応じたサービスを提供できるか？

中金のやり方を見ると、アセット側では単にお金を投じるのではなく、プロジェクトの初期段階から投資銀行・投資・リサーチが協同して、テクノロジー企業のライフサイクル全体をカバーする金融支援体制を構築しようとしています。業界の難題を解こうとしています。つまり、フロントのプロジェクト発掘とバックエンドのサービス収益化を分断せずにつなぐ方法です。

この打法の成果は、サービス体制の構築にも表れています。たとえば財報によれば、「金禾（ジンヘ）計画」をプロモーションのブランドとし、「専門性・新規性・先進性・独自性（専精特新）」の総合プロダクトパッケージを手がかりにした総合サービス体系により、2025年末までに約8800社の専精特新企業を累計でカバーしてきました。フロントで発掘したプロジェクトは、標準化されたサービスの受け皿につながっています。

これはまさに、トップ証券が探索している方向性です。サービスのチェーンを前へ押し、総合的な能力で優良アセットをつかむのであって、企業が大きくなってから受注競争をするのではありません。もちろん、走り切れるかどうかは、各機関が能力体系の構築にどれだけ投資し、どれだけ忍耐を持てるか次第です。

アセット側の積み上げは最終的に取引側で実現されなければならず、そしてそれはまた別の局面の到来でもあります。

アセットを実現：資本市場のゴールデンウィンドウをつかむ

取引側のゲームのルールが書き換えられています。

2025年、資本市場の改革は深い水域へ入りました。「新・国九条」が実施された後、海外上場の届出プロセスは全面的に最適化され、企業の上場チャネルは大幅に改善されました。香港株のIPOはそれに続いて回復し、調達規模は前年比226％増となり、6年ぶりに世界首位へ返り咲きました。中資企業が海外で資金調達を行うニーズも集中して解放されており、大型の国有企業だけでなく、より多くの民営企業が海外上場を検討し始めています。

これらの変化が重なることで、投資銀行には新たな要求が生まれています。従来、投資銀行が香港株IPOを手掛けるのは主にチャネル役割でした。しかし現在では、プライシング能力、引受能力、クロスボーダー能力が「加点項目」から「必須項目」へと変わっています。この変化は、投資銀行が単一の引受役から、より多くの総合サービスを提供する方向へ転換できるかを試します。多くの機関は、補うべき科目がたくさんあります。

このような背景のもと、中金の取引側のデータが市場の注目を集めています。投資銀行部門の収入は45.97億元で前年比77.95％増；海外業務収入は83.93億元で前年比58.11％増、比率は29.5％へと上昇しました。香港株市場において中金は、スポンサー（推薦人）兼主幹事としてIPO案件41件を主に引き受け、主幹事の引受規模は79.00億米ドルで市場1位となり、寧徳時代、赛力斯、三花智控などの模範的プロジェクトを完遂しました。

これらの数字の背後には、香港株市場での中資投資銀行の台頭が映し出されています。ここ数年、中資投資銀行の香港株市場におけるシェアは継続して上昇し、外資系投資銀行の優位性は縮小しています。トップの中資証券は皆、取引側への深掘りを試みています。ただし、この道を通り切れるのは誰でもではありません。価格競争で案件を奪えば利益余地が圧迫されますし、関係で案件を取れば継続性が疑わしくなります。皆が模索しているものの、真に総合サービス能力を構築できているところは多くありません。

結局のところ、アセットを実現する鍵は案件数ではなく、企業に対して多方面の支援を提供できるかどうかです。引受サービスに加えて、資金を基石投資（コーナーストーン投資）に参加させられるか？説得力のある価格分析を提示できるか？複数市場にまたがるリソースやネットワークを調整できるか？

中金のやり方では、いくつかの事例が問題を説明しています。寧徳時代の香港株IPOで、中金は引受過程に長期ファンドを導入し、発行価格に「割引なし（ゼロ・ディスカウント）」を実現しましたが、これは香港株IPOでは一般的ではありません。铂医薬（バイオファーマ）において、アストラゼネカの戦略投資を導入し、中金が独占の財務アドバイザーを務めたケースでは、業界トレンドの判断と双方のニーズを的確に把握できるかが問われます。佳鑫国际リソースの二地域同時上場——香港とカザフスタン——では、国際ネットワークのカバー能力が試されます。

プロジェクト以外にも、注目すべき基礎データがあります。財報によれば、中金の香港株の配售（配分）規模は市場1位、QFII業務は連続22年で市場首位、相互連結（互联互通）取引の持分は中資証券の中で継続して先行しており、国内外の投資家を15,000社超カバーしています。これは単発のプロジェクト成績ではなく、長期の蓄積の結果です。

取引側が単なる通路を担うのではなく、総合能力で企業にサービスを提供し、「アセットを実現する」この段階をより深く、より徹底して行うこと——それがトップ証券が模索している方向性です。走り切れるかどうかは、各機関がプライシング能力やクロスボーダー能力などでどれだけ蓄積をしてきたかにかかっています。

取引が完了しても、それは価値の流通におけるただの中継点にすぎません。実現された証券と現金は、最終的に配分の出口を見つける必要があり、投資銀行はまた新たな変化に直面しています。

配分資産：富裕層管理の転換の潮流に乗る

富裕層管理のロジックが書き換えられています。

2025年、富裕層管理業界は深い変化の真っ只中にあります。個人年金制度は試行から全国へ広がり、住民の老後資金の備えは社保だけに依存するのではなく、自らが資産配分を行う必要があります。低金利が常態化し、預金や理財の利回りは継続して低下し、住民は新たな投資先を探し始めます。公募ファンドの手数料改革も加速しており、業界は「規模重視」から「顧客利益重視」へと移行しています。

これらの変化が重なることで、富裕層管理機関は根本的な転換を余儀なくされます。商品を売ることから配分を行うことへ、販売側のセールスから買い手側の投資顧問へです。なぜなら、富裕層管理の本質は「人のために仕えること」であり、核心は顧客の現実的で長期的なニーズを理解し、それを満たすことにあるからです。重要なのはチャネルの優位性ではなく、顧客の側に本当に立ち、システム能力で顧客の資産配分を支援できるかどうかです。

この転換は、言うのは簡単ですが実行するのは難しいです。難しさは、利益メカニズムにあります。従来は商品販売でコミッションを稼いでいましたが、今はサービス料で稼ぐ必要があり、評価されるのは顧客の収益です。難しさは、能力構成にもあります。チャネルを広げる発想から資産配分へ移るには、この能力一式を再建しなければなりません。難しさは、経路依存にもあります。十数年の慣性で別のレーンに乗り換えるには抵抗も少なくありません。多くの機関は依然として販売側のロジックにとどまっています。

中金の選択は別の道です。同社は顧客資産の保有量を中核の評価基準とし、投資顧問の収入を顧客の資産増加と連動させています。これは、従来の販売側がコミッション駆動で稼ぐモデルとは別物です。このロジックを実装するには、方法論を支える「5A 配分モデル」があります。顧客の嗜好、資産配分、戦略の帰因（アトリビューション）、深掘りによる超過収益、リスク評価の5つの次元を軸に、配分能力を構築します。

結果として、財報によると、中金の富裕層管理業務のプロダクト保有規模は6年連続でプラス成長し、4600億元超に達しています。そのうち買い手側の投資顧問への転換効果は比較的明確で、1300億元超のプロダクト保有量が過去最高を記録しました。全チャネル・多場面での獲得モデルにより、顧客は約1000万口座に近く、顧客アカウントの資産総額は4.28万億元です。

テクノロジー投資も作用しています。中金はAPPのAI化を加速し、質問応答およびスマートエージェントの形態による投資顧問アシスタントを立ち上げました。オンラインの資産運用では、理財の累計AUMの新規追加が100億元超です。将来、テクノロジーと自社の業務を真に結びつけられる会社が、より前を走れる可能性があります。

富裕層管理業界におけるこの転換は、競争格局を再形成しています。方向性はすでに明確になっていますが、成果が出るかどうかは各社の決意次第であり、一朝一夕ではありません。

結語

新しい業界情勢のもとで、アセットの発掘からアセットの実現、そしてアセットの配分まで、各段階が投資銀行に新たな能力を要求しています。これは中金一社だけの命題ではなく、業界全体が直面する共通の課題です。

業界が免許やチャネルで競っている間に、いくつかのトップ機関はすでにシステムや協同で勝負し始めています。投資銀行にとって本当の堀（モート）とは、特定の業務での優位性ではなく、複数の能力を連結し、それらが互いに支え合うシステム能力にあるのです。

そうすれば、「成長の飛輪」はますます速く回ります。