¿PaoPaoMaTe, en qué tipo de juego está realmente involucrada?

Fuente: Editorial Citic

El primer negocio de juguetes coleccionables “潮玩” de China, Pop Mart, está profundamente envuelto en el centro de una tormenta.

El 30 de marzo, después de que la cotización de Pop Mart cayera más de 30% de forma consecutiva durante dos días, durante la sesión finalmente se revirtió y volvió a ponerse en verde. Al mismo tiempo, un gran inversor que rara vez “cambia de opinión” derribó de manera poco común su juicio previo: Duan Yongping publicó en Xueqiu: “He decidido retirar la afirmación de que no invierto en Pop Mart que le dije al presidente”.

Este referente de la inversión en valor, que antes afirmó directamente “no entiendo Pop Mart”, sin embargo, justo cuando la cotización de Pop Mart se ajustó de manera considerable, eligió volver a examinar la compañía.

Hace solo unos días, Pop Mart entregó un informe anual “más fuerte de la historia” que dejaría con envidia a todas las marcas de consumo: ingresos anuales de 37.120 millones de yuanes, un aumento interanual de 184,7%; beneficio neto ajustado de 13.080 millones de yuanes, con un incremento interanual de 284,5%. Ese LABUBU con orejas de conejo y con dientes prominentes, por sí solo aportó 14.160 millones de yuanes, un aumento interanual de 365,7%, llevando por primera vez la franquicia de “潮玩 IP” al “Club de los 100.000 millones”.

Pero la reacción del mercado de capitales fue una completa sorpresa.

El día de la publicación del informe financiero, la acción cayó 22,51%; al día siguiente volvió a caer más de 10%; en dos días, la caída acumulada superó el 30%, y el valor de mercado se evaporó en más de 250.000 millones de HKD frente al máximo.

La lógica del “voto” del mercado es simple y cruel: Pop Mart depende demasiado de LABUBU y, además, ¿en 2026 solo se compromete con un crecimiento “no inferior al 20%”?

Ante las críticas sobre el “freno del crecimiento”, el fundador de Pop Mart, Wang Ning, soltó en la junta de resultados una metáfora clásica: “En 2025 fuimos como un piloto novel de carreras: de repente nos llevaron a un circuito de la F1. En 2026, esperamos entrar al pit stop: repostar, cambiar neumáticos”.

Por un lado, unos resultados que estallan pero sufren una “amputación” por el “voto con los pies” del valor de mercado; por el otro, la postura de un inversor de primer nivel se da la vuelta. Entonces, ¿qué le está pasando exactamente a Pop Mart?

Resultados “estelares”, pero la cotización “a la mitad”: ¿de qué tiene miedo el capital?

Primero, revisemos esta extraña “divergencia”.

En 2025, Pop Mart no solo superó los 30.000 millones de yuanes en ingresos, sino que el margen bruto pasó de 66,8% a 72,1%, y el margen neto de 25,4% a 35,1%: un margen de beneficio comparable al de licores de alta gama.

Pero el pánico del mercado también es claro y se refleja en dos niveles.

Primero, se agrava el “mal del exceso de dependencia de LABUBU”.

En 2024, la participación de ingresos de la familia THE MONSTERS en la que está LABUBU era del 23,3%; para 2025, ese número se disparó hasta el 38,1%. Una investigación del banco Citibank muestra que el 47% de los encuestados conocieron por primera vez Pop Mart gracias a LABUBU.

Esto significa que una gran cantidad de usuarios nuevos “llegaron por LABUBU”. Cuando el capital ve que un super taquillazo ocupa casi cuatro décimas de los ingresos, mientras que nuevos IP como Supertutu tienen una respuesta mediocre y los precios de reventa prácticamente se han recortado a la mitad, el miedo surge de inmediato.

Segundo, el “frenazo de emergencia” en la guía de crecimiento.

En la junta de resultados, Wang Ning dio la guía para 2026: esforzarse por lograr una velocidad de crecimiento de “no menos del 20%”. En comparación con el crecimiento de tres dígitos de antes, esto parece ser una “reducción de velocidad”.

Un comentarista de la industria lo dijo con franqueza: los resultados pertenecen al pasado, la cotización pertenece al futuro; los super resultados generados por un solo super taquillazo no bastan para sostener las expectativas del mercado para 2026, y además es desconocida la probabilidad de acertar continuamente con super taquillazos.

Esto es muy parecido a las críticas que sufrió Pop Mart cuando lanzó a Molly al mercado.

Justo cuando el mercado estaba dominado por la desesperanza, el cambio de postura de Duan Yongping se volvió una señal especialmente interesante.

El 30 de marzo, Duan Yongping publicó en Xueqiu: “La ‘velocidad’ de la economía en realidad es la ‘aceleración’ en la física. Invertir compras el volumen total del futuro; en física, ese ‘volumen total’ se obtiene como ‘velocidad’ × ‘tiempo’, es decir, la ‘longitud total’. Por supuesto, si hay algo de ‘aceleración’, en la unidad de tiempo avanzará más lejos. Estos días he dedicado tiempo a mirarlo otra vez: Pop Mart. Y he decidido retirar la afirmación de que no invierto en Pop Mart que le dije al presidente”.

Ya en diciembre del año pasado, Duan Yongping, en una entrevista con Wang Shi, había expresado: “Estoy muy de acuerdo con la capacidad de convertir productos basados en valor emocional en algo así; no es un éxito cualquiera, tampoco puede atribuirse a la suerte”. Aunque en aquel entonces dijo: “No entiendo Pop Mart, no invertiré ni compraré sus acciones”, ya había mirado a la compañía con otros ojos.

En enero de este año, ante preguntas de internautas, Duan Yongping mantuvo la prudencia: “Más o menos he revisado Pop Mart y pienso que, en efecto, son bastante capaces. Pero todavía no puedo entender por qué la gente necesita este tipo de cosa; y si dentro de dos años todos ya no la quieren?”. Pero al mismo tiempo añadió: “Si puedes pensar que la gente siempre la necesitará y que su negocio seguirá creciendo, entonces, para ti, esa sería por supuesto una inversión bastante buena”.

De “no entender” a “retirar la afirmación”: el cambio de Duan Yongping es, en cierto grado, una evolución continua de su forma de entender la inversión. Lo que lo hizo volver a examinar Pop Mart es precisamente la postura que mostró esta compañía cuando su cotización se desplomó: reducir activamente la velocidad y buscar un crecimiento estable.

Pop Mart: la ambición no se limita a la “fábrica de cajas ciegas”

Si solo miras el informe financiero, creerías que Pop Mart es una “máquina de generar superventas”. Pero en realidad, su ambición va mucho más allá.

En el libro titulado 《Porque es único: la travesía de Wang Ning, fundador de Pop Mart, de la tienda de abarrotes al mundo IP》, escrito por el reconocido periodista de negocios Li Xiang, Wang Ning enfatiza repetidas veces una idea: Pop Mart es una empresa de operación de IP, no una empresa de cajas ciegas.

El libro revela un detalle que se ha ignorado: en 2015-2016, cuando Pop Mart todavía era simplemente una tienda física de abarrotes, Wang Ning descubrió que la participación de ventas del juguete japonés Sonny Angel era extremadamente alta y que la tasa de recompra era claramente superior a la de otras categorías.

Justo por ese descubrimiento, tomó la decisión de hacer recortes: eliminar todas las demás categorías y hacer All in en IP de “潮玩”.

El núcleo de 《Porque es único》 justamente muestra el punto de equilibrio que Pop Mart encontró entre “lo distintivo” y “lo masivo”. El libro resume así el entendimiento de Wang Ning sobre el modelo de negocios de Pop Mart:

Logró la industrialización de la producción artística (convertir juguetes de artistas minoritarios que antes eran nicho en bienes de consumo estandarizados); construyó canales ya hechos (llevar el “潮玩” desde los círculos a la visión del público general); transformó el mercado de consumo (pasar el “潮玩” de un “pasatiempo” dominado por hombres a un “bien de consumo” dominado por mujeres).

Estas “habilidades básicas” que el libro trata de manera ligera se convirtieron en el terreno que permitió que hoy Pop Mart pudiera incubar a LABUBU.

En el programa de CCTV 《Diálogo》, Wang Ning explicó además las barreras de la empresa: la “barrera dura” es la acumulación de operación detallada durante 16 años; la “barrera blanda” es el descubrimiento temprano de artistas líderes del sector.

Aún recuerda una frase que dijo cuando en 2016 conoció al artista de Molly, Wang Xinming: “Quiero que Molly venda 1 millón de unidades al año”. En aquel entonces le pareció una fantasía; hoy, ya supera los 10 millones al año.

Por eso, cuando el mercado de capitales con ansiedad pregunta “¿dónde está el próximo LABUBU?”, la serenidad de Wang Ning en realidad tiene una expectativa: en el programa 《Diálogo》 de CCTV, él dijo: “Cualquier pequeña categoría puede dar lugar a grandes compañías; hacer bien una cosa no es fácil”.

Hoy, cuando Duan Yongping vuelve a examinar esta compañía, ve precisamente esa acumulación construida “paso a paso”.

Tal como dijo Duan Yongping: invertir es comprar el “volumen total del futuro”. Ese volumen total no se construye amontonando un solo super taquillazo, sino que se acumula mediante una operación a largo plazo.

En el libro 《Porque es único》, se enfatiza una idea clave una y otra vez: la vitalidad de un IP depende de si puede integrarse en la vida diaria de los consumidores. En la actualidad, Pop Mart ya ha puesto en marcha una serie de planes estratégicos, con la intención de romper aún más el estereotipo de “fábrica de cajas ciegas”.

Primero, incursionar en pequeños electrodomésticos para ocupar espacio físico.

En abril, Pop Mart lanzará pequeños electrodomésticos derivados con el IP como núcleo, desde hervidores eléctricos y cafeteras hasta secadores de pelo. Esto no es un “cruce de sectores” en el sentido tradicional; la clave es ampliar los límites de la expresión del IP. Cuando LABUBU aparece en tu mesa o en tu baño, deja de ser un juguete y se convierte en un “acompañante de la vida”.

Segundo, planificar contenidos y construir un universo espiritual.

En el programa de CCTV 《Diálogo》, Wang Ning había dicho: “Las películas pueden engrosar la densidad del IP; y sus escenarios e historias también pueden aplicarse al desarrollo de parques y productos, construyendo un marco comercial integral de IP”. En la segunda mitad de 2026, LABUBU lanzará la serie 4.0; también se están preparando libros ilustrados y películas animadas de acción real en colaboración con Sony Pictures. Si antes vender muñecos era “vender el atractivo visual”, entonces hacer películas es “vender el alma”.

Tercero, iteración de parques para reforzar la experiencia inmersiva.

En la junta de resultados, el COO de Pop Mart, Si De, reveló que la fase 1.5 de los parques urbanos se espera que se inaugure en el verano de 2026, y que la fase 2 empezará a construirse en 2027, incorporando escenarios temáticos de SKULLPANDA y de las personas de “estrellitas”. Esta combinación de movimientos es muy parecida a la ruta que siguió Disney en su momento.

Pero todo esto requiere tiempo.

En 《Porque es único》, Wang Ning, fundador de Pop Mart, lo recalcó en más de una ocasión: —“respetar el tiempo, respetar la gestión”. La incubación del IP no va con prisa; necesita tiempo para asentar historias y usar escenarios de la vida para reforzar los recuerdos.

Él cree que “pertenecemos al largo plazo. Creemos que lo que se debe lograr en una década no hay que acelerarlo; no pienses en hacerlo en uno o dos años”. En su opinión, “lento es rápido” y “poco es mucho”; hay que enfocarse en una sola cosa y hacerla poco a poco, hasta convertirla en la mejor, lo que da competitividad.

Esto también explica por qué, en los años con mejores resultados, eligió la guía de crecimiento más conservadora.

En los últimos años, Pop Mart efectivamente se comportó como un coche que corre a toda velocidad en la pista de F1. En 2025, los ingresos del negocio en el extranjero aumentaron 291,9% interanual, y el mercado de América creció 748,4% (aprox. 7,5 veces).

Con una tasa de crecimiento tan alta, el desgaste para la organización es enorme.

“Esperamos que 2026 sea el año de entrar al pit stop para revisión”. Detrás de esta frase de Wang Ning hay que entender que, después de que la empresa que experimentó los dolores al crecer rápidamente haya decidido reducir activamente la velocidad y hacer ajustes organizativos, también opta por un pulido fino de la gestión y la operación global.

En el libro 《Porque es único》, varios inversores evalúan a Wang Ning como “de carácter sereno, habla poco, sus emociones no se reflejan en el rostro; y posee muchas cualidades excelentes de los emprendedores de la industria del consumo”. Además, a diferencia de muchos emprendedores de internet, Wang Ning rara vez habla de “revolucionar”; insiste más en “operar”.

Tal como dice el libro: Pop Mart es el resultado de “respetar el tiempo y respetar la operación”.

Reducir activamente la velocidad para construir un “foso” más profundo

En la última parte de 《Porque es único》, Wang Ning atribuye el éxito de Pop Mart a dos antecedentes más amplios: el “fortalecimiento” de la fabricación en China y lo “grande” del mercado chino.

En una entrevista, dijo: “China ha entrado en la etapa 2.0 de los dividendos; la reforma y la apertura nos han dado dos armas: una es la fabricación en China y la otra es el mercado chino. La fabricación en China ya ha sido entrenada por los mercados globales hasta volverse muy madura. Puede fabricar productos de calidad de primera clase en todo el mundo”.

Esta es una cosa que muchos pasan por alto al hablar de Pop Mart.

Que LABUBU se convierta en un IP de nivel mundial no se debe únicamente al diseño; también se debe a que la cadena de suministro china convirtió las ideas extravagantes de los artistas en productos tangibles con una excelente relación calidad-precio.

En una entrevista de CCTV, Wang Ning propuso la idea de “From the world To the world” (Del mundo al mundo). Considera que no es necesario depender de elementos tradicionales para llegar a lo global; “un lenguaje de diseño de nivel mundial junto con una capacidad de manufactura a nivel chino” es lo que permite ser ampliamente aceptado.

Hoy, cuando Pop Mart vende LABUBU frente a las pirámides de Egipto o bajo la Torre Eiffel en París, no solo está exportando “潮玩”, sino también un modelo de “consumo de emociones” definido por empresas chinas.

Por último, volvamos a la pregunta que asusta al mercado de capitales: si no existiera LABUBU, ¿qué haría Pop Mart?

En realidad, la parte más valiosa de la historia de Pop Mart no es cómo produce superventas, sino cómo, después de que surgen los superventas, mantiene aún así su respeto por la “operación”.

En la más reciente junta de resultados, Wang Ning también respondió a esta pregunta con datos.

Dijo que Pop Mart es una plataforma de comercialización de IP; incluso si se eliminan todos los resultados de LABUBU, la compañía aún crece rápidamente. En 2025, además de LABUBU, los ingresos de seis grandes IP como SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMOO y las personas de “estrellitas” superaron los 2.000 millones de yuanes, y 17 IP tuvieron ingresos anuales de más de 100 millones de yuanes.

Por el momento, se puede confirmar algo: elegir a Pop Mart, que entra voluntariamente al “pit stop” para revisión, no es retirarse de la competición, sino revisar el motor, cambiar neumáticos y prepararse para la siguiente etapa de una pista más larga.

《Porque es único: la travesía de Wang Ning, fundador de Pop Mart, de la tienda de abarrotes al mundo IP》

Li Xiang / Autor

Editorial Citic