Виклики та можливості глобального розширення фінансового програмного забезпечення – Інтерв'ю з Еліасом Апелем

Відкрийте для себе найкращі новини та події у сфері фінтеху!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інші

У фінансових технологіях розширення часто вважається природним наступним кроком для компаній, що зростають. Але вихід на нові ринки, особливо міжнародні, не є простим процесом. Коли постачальники фінансового програмного забезпечення прагнуть масштабувати свої пропозиції глобально, виникає низка викликів — від розуміння структурної складності різних регіонів до навігації у злиттях та поглинаннях.

У FinTech Weekly ми віримо, що майбутнє фінтеху залежить не лише від технологічних досягнень, а й від людей та стратегій, які стимулюють ці зміни. Саме тому ми мали нагоду поспілкуватися з Еліасом Апелем, генеральним директором Lucanet, який має величезний досвід розширення бізнесу як на зрілих, так і на ринках, що розвиваються. Його погляди на міжнародну експансію, M&A та зміну ролі фінансових директорів пропонують свіжий погляд на те, що потрібно для успіху в сучасному конкурентному фінтех-середовищі.

Насолоджуйтеся інтерв'ю!

1. Ви керували міжнародними зусиллями з розширення як на зрілих, так і на ринках, що розвиваються. Які найперші ознаки того, що ринок справді готовий до нового фінансового програмного забезпечення чи інфраструктури?

Є три основні аспекти, які я враховую в міжнародній експансії.

*   **Складність ринку**

Розуміння структурної складності ринку є ключовим. Наприклад, у США структури компаній, як правило, простіші, оскільки компанії працюють на одному великому ринку, тоді як подібні середні компанії в Європі, ймовірно, працюють через кордони в різних національних юрисдикціях, оперуючи з кількома валютами, і тому стикаються з більшою складністю.

*   **Рівень зрілості офісу фінансового директора**

Фінансове програмне забезпечення зазвичай знаходиться на вершині існуючих систем обліку компаній. Цінність, яку воно може додати, значною мірою залежить від якості та структури базових даних. У деяких країнах, таких як Німеччина, системи даних фрагментовані, і їх потрібно об'єднати, щоб максимізувати цінність фінансового програмного забезпечення.

*   **Тригерні події**

Ринкові події можуть стимулювати або прискорювати попит на нові рішення. Регуляторні зміни є яскравим прикладом, оскільки бізнес має бути готовим. Це сталося в Іспанії з впровадженням Єдиного європейського електронного формату (ESEF) у 2020/2021 роках, а також у всій Європі з впровадженням глобального мінімального податку Pillar 2. Такі події є одними з тригерів, що спонукають компанії шукати рішення фінансових технологій.

2. Провівши роки в корпоративних фінансах та M&A, які закономірності ви спостерігали в тому, як стратегічні придбання досягають успіху чи зазнають невдачі після переходу від столу переговорів до інтеграції?

За більш ніж десятиліття роботи радником з M&A я визначив три тенденції, коли йшлося про підготовку до угод.
Культурні аспекти часто значно недооцінюються, хоча вони відіграють важливу роль в успіху будь-якої угоди M&A. Пост-злиттєва інтеграція є вирішальною, як я переконався на власному досвіді в своїх керівних ролях.

Синергія доходів часто переоцінюється, оскільки це може бути більше мистецтвом, ніж наукою. Навпаки, синергія витрат, яка варіюється залежно від бізнес-моделі та організаційної структури, може бути передбачена з більшою точністю.

Вплив на покупця часто недооцінюється. Угоди вимагають величезної кількості часу та енергії від команди управління та всіх причетних, що призводить до великих альтернативних витрат. Для успішної інтеграції також потрібна відкритість до змін та їх прийняття з боку персоналу компанії-покупця.

На мій досвід, важливо бути навмисно вдумливим, коли мова йде про оцінку синергії доходів. Також необхідно інвестувати багато часу в тестування продуктів цільової компанії та спілкування з клієнтами, тому що якщо сам продукт не підходить, то інвестиції не будуть успішними. І ви повинні отримати хороше розуміння корпоративної культури через опитування співробітників та інші засоби, щоб оцінити потенційний опір змінам.

На відміну від радника, чия робота зазвичай закінчується після завершення транзакції, робота лідера насправді починається з процесу інтеграції, і хоча стратегії можуть змінюватися, продукт або культура набагато складніші для зміни. Ось чому так важливо з самого початку правильно визначити ці аспекти. Як я завжди кажу: "краще жодної угоди, ніж будь-яка угода", що має сенс, якщо врахувати, що 60% злиттів і поглинань знищують вартість, згідно з недавнім аналізом 2500 транзакцій компанією L.E.K. Consulting.

3. Перехід від фінансового директора до генерального директора часто означає розширення вашого кругозору без втрати точності. Як ваш фінансовий досвід вплинув на ваш підхід до прийняття рішень у більш широкій стратегічній ролі?

Для мене ключовим є впевненість у прийнятті рішень. Мій досвід фінансового директора дав мені сильні аналітичні навички та здатність швидко оцінювати. З приблизних розрахунків я знаю, чи є рішення напрямково правильним чи ні. Я вважаю, що це спільна сила для фінансових директорів, які переходять на ролі генеральних директорів.

4. Ви працювали в дуже різних регіональних бізнес-середовищах. На ваш досвід, які є найбільш ігноровані операційні виклики при масштабуванні через кордони?

При вході на нові ринки ви повинні балансувати глобальну перспективу з місцевими особливостями та вимогами. Не існує універсальної моделі. Питання насправді полягає в рівні локалізації, необхідному для кожного операційного аспекту бізнесу, такого як найм, ціноутворення, портрети покупців та маркетинг.

5. Роль фінансового директора значно розширилася в останні роки. З вашої точки зору, які ключові навички зараз необхідні для фінансових лідерів, які хочуть робити внесок за межі звітності та комплаєнсу?

Для мене трансформація ролі фінансового директора від охоронця фінансових даних до стратегічного бізнес-партнера з набагато більшими обов'язками, що рухає цифровізацію, автоматизацію та комерційне мислення, відбулася близько 20 років тому.

Що є більш недавнім, так це швидкість змін середовища, разом з високим рівнем невизначеності, якими фінансові директори повинні керувати. Фінансові директори повинні бути гнучкими, швидко оцінюючи наслідки геополітичних та регуляторних подій, а також змін на місцевому рівні, щоб вирішити, що має бути пріоритетом для бізнесу. Технології є каталізатором точності та ефективності, а також гнучкості.

6. З постійним інтересом до автоматизації, аналітики та консолідації у фінансових технологіях, на вашу думку, де справжні інновації все ще недостатньо розвинені?

З моєї точки зору, є дві чіткі сфери, які виділяються. Перша — це перетин ландшафту фінансових інструментів (наприклад, програмне забезпечення для фінансів та бухгалтерії, BI-інструменти, системи управління документами) та ширшої IT-інфраструктури. Це критична сфера, де цінні операційні інсайти можуть бути пропущені через ізольовані системи та фрагментовані потоки даних. Краща інтеграція систем та використання штучного інтелекту можуть усунути прогалини та забезпечити більш точне прогнозування грошових потоків та динамічне бюджетування, що відображає ринкові умови в реальному часі.

Друга сфера інновацій знаходиться на перетині офісу фінансового директора та регуляторних органів — наприклад, відповідне розкриття інформації Міністерству фінансів. Технології мають потенціал оптимізувати процеси розкриття та комплаєнсу, зменшуючи зусилля як для бізнесу, так і для регуляторів. Тісніша співпраця між постачальниками технологій та регуляторами значно підвищить ефективність у цій сфері.

7. Для професіоналів, які хочуть перейти на керівні ролі з технічних або фінансових функцій, яка перспектива чи дисципліна найкраще допомогли вам ефективно здійснити цей перехід?

Сьогодні фінансові директори повинні мати широке бачення та інтерес до всіх аспектів бізнесу компанії. Їхня стратегічна роль означає, що вони добре підходять для того, щоб стати генеральними директорами, але, що важливо, я не вважаю, що роль фінансового директора слід розглядати лише як сходинку. Звичайно, ви повинні бути готові взяти на себе ще ширший спектр обов'язків. Але найголовніше — ви повинні розширювати можливості своєї команди — тільки зробивши себе непотрібним, ви зможете успішно перейти до нових обов'язків.

Про Еліаса Апеля

Еліас Апель є генеральним директором Lucanet.

Після вивчення ділового адміністрування в Інгольштадті (Німеччина) та Ніцці (Франція) зі спеціалізацією в міжнародному менеджменті, бухгалтерському обліку та контролінгу, Еліас Апель провів більше десятиліття, працюючи в злиттях і поглинаннях та консалтингу в сфері корпоративних фінансів. У 2018 році він взяв на себе відповідальність за розширення міжнародного партнерського каналу для Lucanet, а в 2020 році — за всю міжнародну діяльність з виходу на ринок на існуючих, а також нових ринках зростання.

Еліас приєднався до правління Lucanet у травні 2022 року на посаді фінансового директора, перш ніж перейти на роль генерального директора в жовтні 2023 року. Як генеральний директор, він відповідає за стратегію, фінанси, злиття та поглинання, а також розвиток бізнесу.