Autor: Chao Quelle: @chaowxyz
18.11.2025 schrieb Nick Johnson, Gründer von ENS, in einem Forum folgende Zeilen:
“Die politischen Kämpfe innerhalb der Arbeitsgruppen haben ENS DAO schon ihren Preis gekostet, viele fokussierte Mitwirkende wurden vertrieben — und noch mehr werden die Organisation bei Abschluss dieser Amtszeit verlassen. Im aktuellen Zustand bewegen wir uns auf eine Situation zu, in der alle ernsthaften, fokussierten und fähigen Personen entweder vertrieben oder an der Teilnahme gehindert werden, was dazu führt, dass die Führung der DAO in die Hände von Personen fällt, die entweder unerfahren, zu stur, um zu gehen, oder durch externe Anreize, die nicht mit dem Protokoll übereinstimmen, motiviert sind.”
Dann fügte er hinzu:
“Wenn du befürchtest, ich rede von dir, nein, natürlich nicht — du bist einer der Guten.”
Dieses scheinbare Trostwort ist in Wirklichkeit die schärfste Kritik. In einer Organisation, die sich “dezentralisiert” nennt, braucht selbst der Gründer eine Schutzschicht, bevor er die aktuelle Lage kritisieren darf. Diese Aussage ist symptomatisch.
1. Der Aufstand des Sekretärs
Die Geschichte beginnt vor einer Woche.
Am 14.11.2025 veröffentlichte der Sekretär von ENS DAO, Limes, einen Vorschlag zur Stimmungsprüfung, dessen Kernbotschaft sehr simpel ist: Zum Ende der sechsten Amtszeit (31.12.2025) sollen die drei Arbeitsgruppen für Metagovernance, Ecosystem und Public Goods eingestellt werden.
Im ENS-Framework ist der Sekretär keine Nebenfigur. Während die Verantwortlichen die einzelnen Abteilungen leiten, fungiert der Sekretär als administrative Schaltstelle der gesamten DAO.
Limes ist ein langjähriger Mitwirkender, war vier Jahre lang Verantwortlicher, zwei Jahre Sekretär. Er ist das zentrale operative Element dieser Struktur. Wenn so jemand vorschlägt, die eigene Organisation aufzulösen, sagt das viel aus.
Seine Gründe sind direkt:
Erstens, es gibt kein echtes Anreizsystem für offene und ehrliche Kommunikation.
“Wenn zukünftige Gelder von zwischenmenschlichen Beziehungen abhängen, wird der Anreiz, niemanden zu verletzen, immer stärker. ‘Ich unterstütze deinen Vorschlag, du unterstützt meinen’ wird zur Norm. Dieses Muster priorisiert psychologische Sicherheit über die Wahrheit, doch ohne Wahrheit kann nur Schlechtes entstehen.”
Zweitens, es ist unmöglich, ungeeignete Personen zu entfernen.
“Die Arbeitsgruppen können nicht entscheiden, wer teilnehmen darf. Traditionelle Organisationen wählen ihre Mitglieder aus und entlassen sie bei Bedarf, während die offene Organisation in der Regel auf Verfügbarkeit und nicht auf Fähigkeiten basiert. Die Realität ist: Schlechte Mitwirkende treiben gute Mitwirkende weg.”
Sein Fazit lautet: Diese Probleme lassen sich nicht durch Prozessverbesserungen beheben, sie sind inhärent in der Struktur der Arbeitsgruppen. Das Schließen der Arbeitsgruppen ist der einzige Ausweg.
2. Liste des Talentverlusts
Nach dem Post von Limes schrieb ein Mitwirkender namens ENSPunks.eth — ein Anwalt mit über zehn Jahren Erfahrung im Gesellschaftsrecht — eine noch kritischere Bemerkung:
“Die Kultur ist toxisch, voller Vetternwirtschaft, Interessenkonflikte und Selbstbereicherung. Wenn ich diese Dinge anspreche, werde ich ignoriert. Doch die Talente, die bereits gegangen sind, sprechen für sich: Programmierer, Mathematiker, mehrere Anwälte (auch ich), sogar ein Astrophysiker. Wenige erkennen, wie schwer es ist, Menschen mit diesem Niveau zu gewinnen, ganz zu schweigen davon, warum sie vertrieben wurden.”
Er nennt zwei konkrete Beispiele:
Einmal die Satzung. Die DAO zahlt dafür, dass Nicht-Rechtsanwälte rechtlich relevante Texte entwerfen, und lehnt einen erfahrenen Unternehmensanwalt ab, der ein günstigeres Angebot gemacht hatte. Ergebnis: Drei Jahre vergingen, die Satzung fehlt immer noch, die Ressourcen sind verschwendet, Talente sind verloren.
Zum anderen die Interessenkonflikt-Richtlinie. “Interessenkonflikte kontrollieren die Akzeptanzprozesse, daher passiert kaum etwas. Das ist ein typischer negativer Feedback-Loop — kaum neue Mitwirkende kommen dazu.”
Und er sagt eine tiefgründige Aussage:
“Zentralisierung ist keine Lösung für dezentralisierte Fonds. Den toxischen Kulturwandel zu bewältigen, ist schwierig; es beginnt mit Fragen — leider, weil genau das den Mitwirkenden verboten wird, auch bei Diskussionen in den Arbeitsgruppen über persönliche Verantwortlichkeiten.”
Fragen sind verboten. Diese sechs Worte sagen mehr als jede lange Abhandlung.
3. Die Mittelmäßigkeit institutionalisiert
Einen Monat später veröffentlichte ein tief involvierter Akteur, clowes.eth, eine systematischere Analyse mit dem Titel “Von Stillstand zu Struktur: Die Reparatur der ENS-Governance”. Seine Beobachtungen sind nüchtern, aber die Schlussfolgerungen ebenso düster:
“2025 habe ich die meiste Zeit jede Woche an allen drei Arbeitsgruppen-Telefonkonferenzen teilgenommen. Schließlich hörte ich auf, weil ich dachte, das ist nicht die beste Nutzung meiner Zeit.”
Seine Bewertung der drei Arbeitsgruppen lautet: Public Goods erfüllen ihre Aufgabe — sie fördern einige herausragende Initiativen; Metagovernance macht administrative Aufgaben gut, aber kaum neue Governance-Initiativen werden vollständig umgesetzt; das Ecosystem bietet eine Plattform, doch das Wachstum ist kaum sichtbar.
Was ihn wirklich beunruhigt, ist etwas anderes:
“Mein größtes Anliegen bei den drei Arbeitsgruppen ist, dass es in diesem Jahr kaum neue Teilnehmer gab. Weniger noch: echte Neueinsteiger, die aktiv diskutiert haben. Leider wurden diese Indikatoren nie quantifiziert, weil sie nie gemessen wurden.”
Eine offene Organisation, in einem Jahr kaum neue Mitwirkende, die wirklich teilnehmen. Diese Zahl allein ist schon ein Urteil.
Seine Erklärung lautet:
“Dezentrale Governance kann Menschen, die die Entwicklung großer Protokolle leiten können, nicht wirklich befähigen oder motivieren. Fähige Personen haben viele Alternativen, sie sollen in einem politischen Prozess mit unsicherer Perspektive ohne Arbeitsplatzsicherheit, ohne Kontinuität und ohne echtes Eigentum arbeiten.”
Mit anderen Worten: Das System wählt die falschen Menschen. Es setzt auf jene, die politische Spielchen spielen, statt auf jene, die das Protokoll vorantreiben können. Es favorisiert Kontinuität, aber nicht unbedingt Kompetenz.
Und er schreibt den präzisesten Satz des Artikels:
“Teilnehmer scheuen, ihre Meinung zu teilen, weil es politische Folgen haben könnte. Das führt dazu, dass Probleme ungelöst bleiben, nichts getan wird, und Mittelmaß zur Norm wird.”
4. Die Verzerrung der Anreize
Warum ist das so?
Zurück zu Limes’ ursprünglicher Diagnose: Wenn zukünftige Gelder von Beziehungen abhängen, besteht der Anreiz darin, keine Gefühle zu verletzen.
Dies ist ein klassisches Problem der institutionellen Ökonomik, bekannt als “log-rolling” (gegenseitiges Unterstützen). In einem Umfeld, das auf wiederholte Zusammenarbeit angewiesen ist, kann es sein, dass, wenn du mein Proposal kritisierst, ich morgen dein Proposal ablehne. Mit der Zeit lernen alle, schweigen, “Ich unterstütze dich, du unterstützt mich”, und verstecken die Wahrheit im Herzen.
Diese Struktur erzeugt drei Folgen:
Erstens, adverse Selektion.
Fähige Menschen haben Alternativen, sie können gehen; weniger fähige bleiben, leiden. Das führt dazu, dass gerade die ehrlich und kompetent sein wollen, eher gehen. Die Talentverlust-Liste von ENSPunks.eth ist Beweis.
Zweitens, das Phänomen “schlechtere Münzen verdrängen bessere”.
Limes sagt es klar: “Schlechte Mitwirkende treiben gute Mitwirkende weg.” Wenn eine Organisation ungeeignete Personen nicht entfernen kann, entscheiden die Qualifizierten mit den Füßen.
Drittens, die Entscheidungsqualität sinkt.
Eugene Leventhal von Metagov äußert in einer Diskussion einen erschreckenden Konsens: “Man kann die Kosten für Dienstleistungen oder Produkte eines DAOs auf das 2-3-Fache traditioneller Organisationen erhöhen, und es wird akzeptiert.”
Das ist der sogenannte “DAO-Aufpreis” — die Kosten der Dezentralisierung. Doch ist dieser Preis strukturbedingt oder änderbar?
5. Der Fluch der Offenheit
Hier liegt ein echtes Paradox:
Ein Teilnehmer namens jkm.eth sagt, sein erster Kontakt mit ENS DAO habe ihn “vom Grad der Offenheit, der fast alle anderen DAOs übertrifft”, beeindruckt. Gerade diese Offenheit ermöglichte ihm den Einstieg ins Ökosystem.
Doch Limes’ Problem liegt genau darin: “Man kann nicht filtern, wer teilnehmen darf”, “basiert Verfügbarkeit auf Fähigkeiten statt auf Qualifikation”.
Offenheit ist sowohl Stärke als auch Schwäche.
In anderen DAOs habe er das genaue Gegenteil erlebt: Hochqualifizierte Neueinsteiger kommen gar nicht rein, während interne Personen, die schon immer dabei sind, den Raum dominieren. Bei ENS ist das Problem eine andere Extreme: Die Hürden sind so niedrig, dass keine Qualitätssicherung mehr stattfindet.
Das ist eine Zwickmühle: Wenn man hohe Hürden setzt, widerspricht das dem Dezentralisierungsprinzip; wenn man keine setzt, kann man die Qualität der Mitwirkenden nicht garantieren. Und wenn die Qualität nicht garantiert ist, verlassen gute Leute die Organisation.
6. Das Dilemma der Gründer
Nick Johnson ist Gründer des ENS-Protokolls und Vorstandsmitglied der ENS Foundation. Seine Äußerung, dass politische Kämpfe Mitwirkende vertreiben und die DAO in die Hände Unfähiger geraten, ist riskant.
Als Gründer trägt er Gewicht, aber auch eine große Verantwortung. Er muss einen Mittelweg zwischen “Ehrlich sein” und “Organisation stabil halten” finden. Er wählte den Weg, die Wahrheit zu sagen, und fügte den schützenden Satz hinzu: “Wenn du befürchtest, ich rede von dir, nein, natürlich nicht — du bist einer der Guten.”
Diese Aussage ist ironisch, weil sie eine Tatsache offenbart: Selbst der Gründer muss sich bei der Wahrheitssuche in der eigenen Organisation entschuldigen.
Nick plädiert für einen Kompromiss — das “temporäre Pausieren” der Arbeitsgruppen, statt deren Abschaffung. Er spricht von “nachhaltigen langfristigen Lösungen”, z.B. einer Managementfirma, die den Betrieb der DAO übernimmt. Doch er gibt auch zu, als Vorstandsmitglied besorgt zu sein, ob die DAO ihre rechtlichen Verpflichtungen erfüllen kann, wenn keine professionellen Mitwirkenden mehr da sind.
Das ist eine pragmatische Betrachtung: Wenn die Ehrlichen weg sind, wer sagt dann die Wahrheit?
7. Zwei Lager
Die Diskussion spaltet sich schnell in zwei Lager:
Die eine Seite fordert: Rückblick vor Entscheidungen.
James schlägt eine “Rückblick”-Initiative vor, bei der die Ausgaben der letzten zwei Jahre der DAO umfassend geprüft werden sollen, inklusive Förderungen, Dienstleister, Arbeitsgruppen. Vor größeren strukturellen Veränderungen soll man erst den Status Quo kennen.
Er holt eine unabhängige Organisation namens Metagov ins Boot, mit einem Budget von 100.000 bis 150.000 USD.
Dieses Angebot stößt bei Nick auf Skepsis: “Mehr als 100.000 USD ausgeben, um Ineffizienzen und unnötige Ausgaben zu suchen — das klingt wie eine Farce. Ich hoffe, jeder erkennt den Sarkasmus darin.”
James antwortet, dass angesichts der jährlichen Ausgaben der DAO von über 100 Millionen USD, 100.000 USD nur 0,1 % ausmachen — vergleichbar mit einer Impact-Bewertung bei gleichgroßen traditionellen Organisationen.
Die andere Seite will sofort handeln, während man lernt.
Limes und seine Anhänger meinen, das Problem sei klar, und es brauche keine teure Rückschau. Der direkte Weg sei der richtige.
Ein Mitarbeiter namens 184.eth von ENS Labs sagt direkt: “Wenn die Rückblick-Initiative beschlossen wird, unterstütze ich sofort die Auflösung der Arbeitsgruppen — heute noch. Es ist notwendig, um voranzukommen, und die bereits als kaputt und ineffizient anerkannten Strukturen müssen weg.”
Ein weiterer Verantwortlicher, slobo.eth, kündigt an, unabhängig vom Ergebnis, zum 01.01.2026 zurückzutreten und sich nicht an eine Verlängerung der Amtszeit zu binden.
8. Wer sagt die Wahrheit?
In dieser Diskussion fällt eine Person besonders auf: clowes.eth.
Er schreibt in seinem langen Text:
“ENS Labs ist momentan der Kernentwickler des Protokolls. Sie erhalten jährlich 9,7 Mio. USD aus der DAO, um ENSv2 — Namechain — aufzubauen. Vor der DAO existierte das Protokoll bei True Names Ltd, und viele der ursprünglichen Gründer und frühen Mitwirkenden arbeiten noch heute bei Labs.”
Und er nennt eine kaum öffentlich ausgesprochene Tatsache:
“Ich zweifle nicht an den ursprünglichen, ehrlichen Absichten, das Protokoll zu dezentralisieren. Aber Absichten kommen nur bis zu einem gewissen Punkt. Praktisch gesehen hat Labs in letzter Zeit keine echten Schritte in Richtung Dezentralisierung gemacht.”
Er nennt Beispiele: Die Arbeiten an Namechain sind immer noch sehr intransparent; ihre Strategien gegenüber DNS und ICANN sind es ebenfalls; externe Mitwirkende haben keine klare Sicht auf Pläne oder Strategien.
Und er sagt eine noch schärfere Aussage:
“Wenn es rechtliche Gründe gibt, Labs im Geheimen zu halten, ist das in Ordnung — aber diese Dinge sollten nicht vor der DAO geheim gehalten werden. Sie sollten im Namen der DAO vertraulich sein. Derzeit ist Labs die intransparente Schicht. Es sollte die DAO sein.”
Dieser Abschnitt berührt den Kernwiderspruch der ENS-Governance: eine DAO, die das Kapital kontrolliert, kann die Nutzung dieser Mittel nicht wirklich überwachen.
9. Die institutionellen Kosten der Wahrheitssuche
Betrachten wir das Ganze noch aus einer größeren Perspektive:
Die Krise der ENS DAO ist kein Einzelfall, sondern ein Muster, das alle Organisationen mit kollektiver Entscheidungsfindung betrifft. In Unternehmen kann der Chef Entscheidungen treffen und Verantwortung tragen; in DAOs müssen Entscheidungen im Konsens getroffen werden, doch wer trägt die Kosten, wenn jemand die Wahrheit sagt?
Wahrheit sagen kostet drei Dinge:
Erstens, Beziehungsaufwand. Kritik am Vorschlag eines anderen kann Freundschaften belasten. In einem Umfeld, das auf wiederholte Zusammenarbeit angewiesen ist, ist das ein echtes Risiko.
Zweitens, politischer Aufwand. Offene Kritik wird oft als “Unsolidarität” oder “Störung” interpretiert. ENSPunks.eth berichtet, er sei angewiesen worden, keine Fragen in Meetings zu stellen — ein Beispiel für politisches Risiko.
Drittens, Opportunitätskosten. Zeit, um die Wahrheit zu sagen und Reformen voranzutreiben, ist anderswo besser investiert, z.B. in Beziehungsaufbau oder Ressourcenakquise. In einem System mit verzerrten Anreizen ist Wahrheit sagen “anstrengend und wenig lohnend”.
Wenn alle drei Faktoren hoch sind, entscheiden sich rationale Akteure für Schweigen. Mit der Zeit wächst das Schweigen, und diejenigen, die die Wahrheit sagen, wirken “unangepasst”. “Unangepasste” gehen weg oder lernen, den Mund zu halten.
Das ist die Mechanik der institutionellen Sprachlosigkeit.
10. Eine tiefere Frage
In der Diskussion schlägt vegayp eine interessante Idee vor: “Verantwortliche und Dienstleister sollten während ihrer Amtszeit kein Stimmrecht haben.”
Dieses Konzept basiert auf der Annahme: Wenn man bestimmten Akteuren das Stimmrecht entzieht, verringert man politischen Handelsspielraum. Wenn du Verantwortlicher bist, kannst du nicht für Vorschläge stimmen, die dir Gelder geben; wenn du Dienstleister bist, kannst du nicht für die Verlängerung deines Vertrags stimmen.
Das klingt radikal, aber es betrifft eine fundamentale Frage: Wir gehen oft davon aus, dass mehr Beteiligung zu besseren Entscheidungen führt. Doch wenn die Motivation der Beteiligten verzerrt ist, könnte mehr Beteiligung nur mehr Politik bedeuten.
Traditionell regeln Hierarchien dieses Problem — der Chef entscheidet und trägt die Konsequenzen. DAOs versuchen, durch Konsens zu steuern — alle entscheiden gemeinsam, tragen gemeinsam. Doch wenn “gemeinsam tragen” heißt, dass niemand Verantwortung übernimmt, verschlechtern sich die Entscheidungen.
Der Vorschlag von clowes.eth, eine “Operating Company” (OpCo) innerhalb des DAOs zu etablieren, ist im Grunde eine Hierarchie, die im Inneren arbeitet und Verantwortlichkeiten klar verteilt. Er schlägt vor, ein kleines Führungsteam aus drei Personen zu etablieren — für Technik, Leadership und Finanzen — mit echten Entscheidungsbefugnissen, Personal zu rekrutieren, zu koordinieren und umzusetzen.
Das ist eine pragmatische Lösung, aber auch ein Kompromiss: Für mehr Effektivität und Verantwortlichkeit wird eine gewisse Zentralisierung in Kauf genommen.
Epilog:
Die Governance-Krise der ENS DAO ist noch lange nicht überwunden. Rückblick- und Auflösungsanträge sind weiterhin in Diskussion, die ursprünglichen Vorschläge wurden vom Community abgelehnt. Neue Vorschläge könnten erst im Februar kommen. Wahlen sind verschoben, Verantwortliche entscheiden über ihren Verbleib. Ob diese Krise zu echten Reformen führt, ist unklar.
Eines aber ist sicher: Die Fähigkeit einer Organisation, sich selbst zu hinterfragen und bereit zu sein, bestehende Strukturen abzubauen, ist an sich schon eine Errungenschaft.
