Прямая трансляция отчётной конференции | Председатель правления CITIC Bank Фан Хэинь: за пять лет доля неменежных доходов выросла на 9,3 процентных пункта

每经记者｜张寿林    每经编辑｜毕陆名

23 марта на пресс-конференции по итогам финансовых результатов за 2025 год председатель правления банка CITIC (SH601998) Фан Хэин заявил, что за последние пять лет доля неоперационных доходов банка увеличилась на 9,3 процентных пункта.

Кроме того, банк не жалеет сил на создание эффективной системы управления рисками, которая способствует развитию и эффективно контролирует риски, а также повышает способность к поглощению рисков на основе создания доходов. За последние пять лет каждый год банк выделял 66 миллиардов юаней на создание резервов для поглощения плохих долгов.

Столкнувшись с будущими условиями развития, Фан Хэин отметил, что стратегии должны следовать за рынком, бизнес компании должен брать на себя основную нагрузку, розничный бизнес должен стабильно вносить вклад, а финансовые рынки должны увеличивать доходы, создавая ценность через управление рисками.

Пресс-конференция банка CITIC. Фото: Zhang Shoulin, репортер Daily Economic News

Доля текущих депозитов в розничном сегменте составляет 27%

На пресс-конференции Фан Хэин упомянул, что к 2025 году чистая прибыль банка CITIC вырастет почти на 3%, что ставит его среди крупных и средних банков на одно из первых мест по темпам роста.

Он сказал, что сочетание стабильного дохода и снижения затрат открывает пространство для роста прибыли. Это выражается в трех изменениях:

Первое — переход от стабильной процентной маржи к стабильным доходам. Процентная маржа постепенно стабилизируется, а снижение доходов сокращается. В этом отношении высвобождение инвестиционных торговых возможностей и постоянный рост чистых комиссионных доходов обеспечивают стабильный вклад в рост.

За последние пять лет доля неоперационных доходов банка увеличилась на 9,3 процентных пункта. В 2025 году предполагается получить комиссионные доходы в размере 32,77 миллиарда юаней, что на 5,6% больше, чем в прошлом году, что на 2,2 процентных пункта больше, чем у аналогичных банков, и занимает второе место по общему объему и темпам роста среди сопоставимых банков.

Второе — снижение доли плохих кредитов и снижение кредитных затрат. В 2025 году банк планирует взыскать 37,2 миллиарда юаней плохих кредитов, а коэффициент кредитных затрат за год снизится на 0,07 процентных пункта, доля обесценения активов в доходах снизится на 1,2 процентных пункта. Эти факторы обеспечивают ключевую поддержку для роста.

Третье — переход от контроля затрат к одновременному снижению операционных затрат. Банк в течение года смог сократить операционные затраты на 2,25 миллиарда юаней, соотношение затрат и доходов снизилось на 0,88 процентных пункта, что также внесло соответствующий вклад в рост.

На фоне давления на чистую процентную маржу управление обязательствами привлекает больше внимания. Фан Хэин отметил, что банк реализует баланс между объемом и ценой в управлении обязательствами. “Мы стремимся создать широкую буферную зону, которая действительно защитит нас от ударов низкой процентной маржи”, — сказал он.

Глубже анализируя ситуацию, Фан Хэин отметил, что структура депозитов улучшилась. С тех пор как была усилена система саморегуляции депозитов, реальная ценность текущих депозитов значительно возросла. Доля текущих депозитов в розничном сегменте составила 27%, хотя она ниже доли текущих депозитов по всему банку, но за последние два года увеличилась на 3,2 процентных пункта. Кроме того, контроль за высокозатратными обязательствами стал более строгим и эффективным, доля трехлетних депозитов, структурированных депозитов и договорных депозитов составляет менее 32%.

Он добавил, что путь развития обязательств достаточно четкий, следует сочетать краткосрочные и долгосрочные стратегии, где краткосрочные обязательства и затраты на них зависят от оценки, среднесрочные — от продуктов, а долгосрочные — от системы и возможностей.

Что касается управления рисками, Фан Хэин отметил, что банк не жалеет усилий на создание эффективной системы управления рисками, которая способствует развитию и контролю рисков, и произошли позитивные изменения в области управления рисками. На основе создания доходов банк повышает свою способность к поглощению рисков. В течение пяти лет каждый год банк выделял 66 миллиардов юаней на создание резервов для поглощения плохих долгов. Кроме того, банк использует уникальные преимущества CITIC в области синергии для ускорения ликвидации некоторых ключевых проектов.

“Стратегии должны следовать за рынком”

Столкнувшись с условиями ведения бизнеса в 2026 году, Фан Хэин развернул свои мысли вокруг трех пунктов.

Первое — использовать “стратегию три три” как основное направление, продолжая улучшать шесть ключевых способностей. “На рабочем совещании в начале года мы предложили реализовать ‘стратегию три три’ в следующие пять лет, что включает три превосходства и три лидерства: превосходный банк управления капиталом, превосходный инвестиционно-торговый банк, превосходный банк комплексного финансирования; лидер в области расчетов и платежей, лидер в области трансграничных финансовых услуг, лидер в цифровом банкинге. Мы стремимся стать образцом в отрасли”, — сказал Фан Хэин.

Он считает, что шесть ключевых способностей представляют собой полное обновление традиционного банковского бизнеса по приему и выдаче кредитов. Превосходная способность управления капиталом — это расширение традиционного “приема” банка; превосходная способность комплексного финансирования и превосходная способность инвестиционной торговли — это расширение традиционного “кредита” банка. Лидер в области трансграничных расчетов — это расширение традиционного “перевода” банка. А лидер в цифровых способностях — это радикальное обновление на генетическом уровне. Эти шесть способностей не являются разрозненными пунктами, а представляют собой целостный подход к управлению банком.

Второе — необходимо высокоорганизованно реализовать “пять больших задач” в финансах, органично объединяя путь с китайской спецификой и путь развития коммерческого банка, создающего ценность, в конкретные действия по ускорению трансформации.

“Это большая задача. Поэтому мы должны хорошо организовать оба аспекта, ускорить темпы трансформации и планировать развитие нашего коммерческого банка в новую эпоху, углубляя и прорабатывая ‘пять больших задач’”, — сказал он.

Третье — оптимизировать стратегию развития, нацеливаясь на рынок, и создавать видимую, достижимую и устойчивую новую модель развития через циклы.

“Стратегия должна следовать за рынком. В начале года мы предложили, чтобы компания брала на себя основную нагрузку, розничный бизнес стабильно вносил вклад, а финансовые рынки увеличивали доходы, создавая ценность через управление рисками”, — объяснил он. Компания должна взять на себя основную нагрузку, что требует наличия подходящего рынка и необходимых основ.

Розничный бизнес должен стабильно вносить вклад, что подразумевает ответственность за преодоление трудностей и необходимость воспользоваться тенденцией быстрого роста рынка управления капиталом, а также воспользоваться возможностями, созданными системой и способностями в области розничного развития.