Một phương pháp phân tích mà lãnh đạo có cảm giác quỳ đã dạy tôi.

Năm 2016 chuyển nghề sang công ty internet, mỗi ngày gặp phải nhiều vấn đề lớn nhỏ không thể giải quyết. Có lần yêu cầu bộ phận thiết kế làm vài bản đồ, giao trước khi tan sở phải lấy được. Kết quả là cô ấy chưa làm xong, nguyên nhân là do giám đốc bộ phận khác đột nhiên giao việc gấp.
Phát điên đi tìm CEO, CEO hỏi: Bạn nghĩ chuyện này có vấn đề ở đâu? Tôi tự tin trả lời: Hoặc thiết kế sai, hoặc giám đốc đó sai, tóm lại người liên quan có vấn đề.
CEO lấy giấy và bút chì vẽ vài nét, quy trách nhiệm vào quy trình làm việc của công ty. Cô ấy nói: Sự việc xảy ra là do quy trình hợp tác giữa các bộ phận không rõ ràng. Việc cần làm không phải đổ lỗi ai, mà là xây dựng quy chuẩn hợp tác liên bộ phận, viết rõ quy trình, ai biết, ai quyết định, ai chịu trách nhiệm. Không giải quyết từ quy trình chỉ tìm lỗi người, những chuyện tương tự sẽ còn xảy ra.
Lần đầu tiên cảm thấy lãnh đạo có cảm giác quỳ. Người giỏi nhìn toàn diện xem phần nào có vấn đề, người không giỏi chỉ có thể bắt lỗi bề ngoài.
Tại sao lãnh đạo có thể nghĩ ra những điều tôi không nghĩ tới? Bởi vì lãnh đạo là lãnh đạo, toàn bộ nhân viên trong công ty đều là quân cờ của ông ấy, để quân cờ phối hợp hoàn hảo nhằm đạt mục tiêu chiến thắng. Nhân viên dễ xem đồng nghiệp như đối thủ, chỉ lo làm tốt phần mình, người khác không đúng thì bắt bẻ.
Công ty là một hệ thống, vận hành tốt cần các bộ phận phối hợp lẫn nhau, khiến mọi người và mọi việc hướng về mục tiêu chung. Có thể nhìn nhận vấn đề từ góc độ hệ thống hay không, quyết định có thể thực sự giải quyết vấn đề hay không.
Hai thợ đá đập đá: Người thứ nhất nói đang làm việc của thợ đá tốt nhất cả làng; người thứ hai nói đang cùng mọi người xây lâu đài. Người thứ hai làm tốt hơn vì trong lòng họ có sự phối hợp với các nhân viên khác, là mục tiêu của toàn công ty.
Một công ty chính là hệ thống, có 3 yếu tố: yếu tố (nhân viên), mối quan hệ (quan hệ giữa các nhân viên), mục tiêu (mục tiêu toàn bộ công ty). Vô số cá nhân liên kết lại vì cùng một mục tiêu tạo thành hệ thống công ty.
Gặp vấn đề phù hợp để xem xét từ góc độ hệ thống, mới có thể tìm ra cách giải quyết căn bản. Khi gặp chuyện, không phải xem người nào có vấn đề (yếu tố) trước, mà là xem xem các phần còn lại của hệ thống (quan hệ và mục tiêu) phần nào sai.
Vấn đề hiệu quả có khả năng cao là vấn đề phối hợp hoặc mục tiêu chưa rõ ràng. Quản lý không phải là không quản người, mà là quản lý mối quan hệ. Phần lớn vấn đề của công ty là vấn đề phối hợp, quy trình, quan hệ, thể chế.
Hãy xem bản thân như lãnh đạo, dễ dàng nhìn thấy hệ thống hơn, không bị mê hoặc bởi hiện tượng bề mặt, không lặp lại sai lầm cũ.
Vấn đề hàng ngày cũng có thể suy nghĩ theo hệ thống. Lấy giấy bút vẽ tất cả những gì trong đầu về chuyện này, hỏi từng yếu tố "tại sao", vẽ vẽ rồi tự nhiên sẽ có kết quả.
Khi lo lắng, lấy giấy viết "tại sao lo lắng", viết tất cả những chuyện gây lo lắng vào các nhánh, liên tục hỏi từng nhánh "tại sao", tìm ra mối liên hệ với mục tiêu chung. Những không liên quan đến mục tiêu, hoặc là điều chỉnh phần đó để tham gia, hoặc là loại bỏ trực tiếp.
Lý do khiến ta cảm thấy mơ hồ, lo lắng phần lớn là vì những việc làm của mình đã rời xa mục tiêu, làm quá nhiều nỗ lực bên lề. Xem phát triển của bản thân như hệ thống, cảm thấy không đúng thì lấy giấy vẽ ra, ghi nhớ hai điểm chính: hỏi nguyên nhân liên tục "tại sao"; loại bỏ các yếu tố không liên quan đến mục tiêu.