在年度 Motley Fool 會員活動中，Motley Fool 共同創辦人兼執行長 Tom Gardner 與 Sezzle 共同創辦人兼執行長 Charlie Youakim 就創業、競爭，以及「先買後付」（Buy now, pay later）的商業模式展開交流。
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完整逐字稿如下。
本播客於 2025 年 11 月 16 日錄製。
Charlie Youakim： 我想我們在這個市場仍屬於早期。我覺得在 BMPL 領域，大概還有七到十年的成長，或至少強勁的成長。我認為這會是一股讓所有參與者都一起受惠的順風潮。
Mac Greer： 剛剛那段是 Charlie Youakim，他是 Sezzle 的共同創辦人兼執行長。我是 Motley Fool 製作人 Mac Greer。現在，在我們最近的 Motley Fool 會員活動上，Motley Fool 共同創辦人兼執行長 Tom Gardner 與 Youakim 談了創業、競爭，以及「先買後付」（By now Pay Later）的商業。
Tom Gardner： 我們等一下會再談 Sezzle，不過我想先從你的背景開始。是什麼讓你成為一名創業者？什麼原因讓你思考要開始你第一間創業？那又怎麼把你帶到 Sezzle？
Charlie Youakim： 我不是那種賣檸檬水的小孩，當然不是。我是個電玩玩家。我喜歡科技、喜歡寫程式、喜歡組裝電腦，基本上就是個書呆子。但我的、好像，我的家人或朋友群裡，或附近的任何地方，都沒有創業者。我只是一直覺得這件事很有趣。我記得我畢業後第一份工作，像是我那時壓力不大。門檻也不算高。我手上有時間。我在搗鼓、玩各種東西。我記得我在 Dropbox 之前就做過一種像 Dropbox 的產品——我希望當時我就知道要怎麼開始一家公司。然後事情就這樣發生了。我在跟表哥談要不要創業、要不要去商學院，剛好是全球金融危機期間。我們就說，來吧。試試看。基本上我想我們兩個都是愛冒險的人，我們就決定這麼做，直接跳進去，然後在第一間公司裡用各種方式、用最硬的方式學到教訓——就是這樣。
Tom Gardner： 你創辦過幾家公司？
Charlie Youakim： 就兩間。
Tom Gardner： 就兩間。第一間公司現在怎麼樣？那是做什麼的？現在在做什麼？
Charlie Youakim： 那是一間叫 Passport 的公司，我們做的是行動支付 App。首先，當初我們一開始其實走錯方向。我們試著切入停車硬體。資本太少，對我們來說太難。我們後來才做停車的行動支付。當時大家都覺得我們不可能做成，因為那時候有兩個大領導者：ParkMobile、Pay by Phone 在把事情走向既定的方式。停車產業的人都覺得，你們就放棄吧。我們沒有就這樣放棄，而是持續創新、持續調整。我們發明了錢包功能。我們發明了白標（White Label）。然後我們一步一步做上去。那家公司目前在那個領域處於市場中。
Tom Gardner： 那是私有公司。
Charlie Youakim： 是私有公司。
Tom Gardner： 獨立公司，了解。
Charlie Youakim： 我最後在 2015 年底離開了那家公司，然後想繼續留在支付領域。我懂支付，但我想要去做更大的事：零售支付。再一次，當初又是走錯方向。我們當時想做一種像 Venmo 的結帳方式，以降低處理費。然後我們注意到「先買後付」（Buy now Pay later）在澳洲正在起飛，我們就轉向了，從那個時點起就像火箭一樣往前衝。
Tom Gardner： 我仍然覺得「先買後付」有很多誤解。意思是，如果你把目光放到社群裡，比如我們的案例，在我們社群或其他地方都能看到一些懷疑者，他們認為人們是在買自己負擔不起的東西，這是一個不好的替代方案，根本不應該被端上市場。也許你可以說明一下「先買後付」與典型的傳統信用卡使用有什麼不同，以及為什麼你偏好 BNPL。
Charlie Youakim： 差不多。我們在低幾百美元的區間。我覺得這是不同的信用工具，用在不同的產品或使用情境，也對應不同的人生階段。你可以互相替換使用。
Tom Gardner： 明白。我想聊聊在景氣衰退期間，Sezzle 會怎麼樣。因為有很多股東的問題，而且當然我們都在這裡當「傻子」（fools）。事實上，如果你持有 Sezzle 股票，請舉手。太好了，我們大概有三分之一的人是 Sezzle 的股東。你們正在聽你們的看法；接著你們也在跟那剩下的三分之二、還沒被說服的人談，這也沒關係。大家的擔心是：會有很多違約，交易會放慢，你們的獲利會被重重打擊。而且就算只是一般的衰退——比如兩到三季的衰退——Sezzle 會怎麼樣？你覺得在那種情況下會發生什麼？
Charlie Youakim： 我先說第一點。我們的客戶本來就比一般客戶更是「薪水到薪水之間」（paycheck to paycheck）。他們通常是中低收入、年紀也更年輕。我們的 CFO 她一直就在這種放貸領域工作，她說：這些客戶本來就在某種程度上已經處在小衰退裡了。他們當下的情況就已經先被設定（level set）好了。但我覺得這就是 Sezzle 相較於信貸領域其他公司的重大優勢。
Tom Gardner： 我聽過你對競爭的正面發言。之前我們在一次採訪裡聊過兩次，後來也有機會一起吃午餐，我都非常享受。當我從一位執行長口中聽到這些話，顯然有一種情況是：那位執行長可能有點自我感覺良好。我們不想要任何競爭；我們想要打垮所有人、消滅所有人。另一種情況是：這個市場仍然被嚴重誤解，而且還很早，所以讓人進入這個遊戲、用其中一種方案先開始，反而是有好處的——它會讓他們的眼界打開，看見更多其他可能性。我猜你的看法就是更接近後者：你認為市場正在怎麼發展，或至少現在就是那樣的狀態。當然，我也喜歡那種會欣賞自家競爭對手、並從他們身上學習的執行長。也許你可以談一點，你怎麼看待這個市場階段的競爭。
Charlie Youakim： 我覺得我們在這個市場仍是早期。我覺得在 BMPL 領域，我們大概還有七到十年的成長，或強勁成長。我認為這會是一股讓所有玩家都一起受惠的順風潮。我們的觀點是：把手伸出來（get our elbows out），去爭取更多市場份額。只要我們這樣做，我就能贏得這場比賽。我真的把商業當成一種運動。我把它想成我們要去打網球。如果你整天坐在看台旁邊，網球會很無聊。當然或許也不是；但如果你想著要贏一整天，你會覺得有獨占的感覺。但其實好玩多了。你早上醒來，競爭對手在做什麼？我們要怎麼做才能贏過他們？我覺得至少這也在推動我每天起床、提醒自己該做什麼、要做哪些事。
The Motley Fool 專訪 Sezzle 聯合創辦人兼執行長 Charlie Youakim
在年度 Motley Fool 會員活動中，Motley Fool 共同創辦人兼執行長 Tom Gardner 與 Sezzle 共同創辦人兼執行長 Charlie Youakim 就創業、競爭，以及「先買後付」（Buy now, pay later）的商業模式展開交流。
想收看所有 The Motley Fool 免費播客的完整單元，請查看我們的播客中心。準備好要投資時，請看看這份可買入股票的前 10 名清單。
完整逐字稿如下。
本播客於 2025 年 11 月 16 日錄製。
Charlie Youakim： 我想我們在這個市場仍屬於早期。我覺得在 BMPL 領域，大概還有七到十年的成長，或至少強勁的成長。我認為這會是一股讓所有參與者都一起受惠的順風潮。
Mac Greer： 剛剛那段是 Charlie Youakim，他是 Sezzle 的共同創辦人兼執行長。我是 Motley Fool 製作人 Mac Greer。現在，在我們最近的 Motley Fool 會員活動上，Motley Fool 共同創辦人兼執行長 Tom Gardner 與 Youakim 談了創業、競爭，以及「先買後付」（By now Pay Later）的商業。
Tom Gardner： 我們等一下會再談 Sezzle，不過我想先從你的背景開始。是什麼讓你成為一名創業者？什麼原因讓你思考要開始你第一間創業？那又怎麼把你帶到 Sezzle？
Charlie Youakim： 我不是那種賣檸檬水的小孩，當然不是。我是個電玩玩家。我喜歡科技、喜歡寫程式、喜歡組裝電腦，基本上就是個書呆子。但我的、好像，我的家人或朋友群裡，或附近的任何地方，都沒有創業者。我只是一直覺得這件事很有趣。我記得我畢業後第一份工作，像是我那時壓力不大。門檻也不算高。我手上有時間。我在搗鼓、玩各種東西。我記得我在 Dropbox 之前就做過一種像 Dropbox 的產品——我希望當時我就知道要怎麼開始一家公司。然後事情就這樣發生了。我在跟表哥談要不要創業、要不要去商學院，剛好是全球金融危機期間。我們就說，來吧。試試看。基本上我想我們兩個都是愛冒險的人，我們就決定這麼做，直接跳進去，然後在第一間公司裡用各種方式、用最硬的方式學到教訓——就是這樣。
Tom Gardner： 你創辦過幾家公司？
Charlie Youakim： 就兩間。
Tom Gardner： 就兩間。第一間公司現在怎麼樣？那是做什麼的？現在在做什麼？
Charlie Youakim： 那是一間叫 Passport 的公司，我們做的是行動支付 App。首先，當初我們一開始其實走錯方向。我們試著切入停車硬體。資本太少，對我們來說太難。我們後來才做停車的行動支付。當時大家都覺得我們不可能做成，因為那時候有兩個大領導者：ParkMobile、Pay by Phone 在把事情走向既定的方式。停車產業的人都覺得，你們就放棄吧。我們沒有就這樣放棄，而是持續創新、持續調整。我們發明了錢包功能。我們發明了白標（White Label）。然後我們一步一步做上去。那家公司目前在那個領域處於市場中。
Tom Gardner： 那是私有公司。
Charlie Youakim： 是私有公司。
Tom Gardner： 獨立公司，了解。
Charlie Youakim： 我最後在 2015 年底離開了那家公司，然後想繼續留在支付領域。我懂支付，但我想要去做更大的事：零售支付。再一次，當初又是走錯方向。我們當時想做一種像 Venmo 的結帳方式，以降低處理費。然後我們注意到「先買後付」（Buy now Pay later）在澳洲正在起飛，我們就轉向了，從那個時點起就像火箭一樣往前衝。
Tom Gardner： 我仍然覺得「先買後付」有很多誤解。意思是，如果你把目光放到社群裡，比如我們的案例，在我們社群或其他地方都能看到一些懷疑者，他們認為人們是在買自己負擔不起的東西，這是一個不好的替代方案，根本不應該被端上市場。也許你可以說明一下「先買後付」與典型的傳統信用卡使用有什麼不同，以及為什麼你偏好 BNPL。
Charlie Youakim： 我認為消費者本來就會買，只是如果沒有 BNPL，他們可能會用信用卡來買。我覺得差別在於，使用 BNPL 時，消費者會覺得更安全。它也能讓消費者獲得較低成本的商品。我不認為他們坐在那裡用計算機逐一算清楚，但我覺得他們是透過使用方式來理解。原因如下。我也可以給一個實證例子，但我認為消費者使用 BNPL 時，付款是被規劃好的：今天付頭款，之後一週、四週、六週各付一次。這會對應到這些年輕客群的付款週期，通常是中低收入的客群。像這種每兩週一次的發薪排程，他們會把它當作一種預算安排。我覺得他們想用 BNPL，是因為他們不想超出自己的承受範圍。因為 BNPL 的特性是：一旦有一次漏付付款——也就是你超支了——你就不能再用。你得先把帳追上，之後才能再用。像 Sezzle 這類 BNPL 公司，我想我們所有人都在財務上完全一致：把信用額度配置給這些客群。如果我們讓他們超出承受範圍，我們也會遇到麻煩。因為如果他們太超載了，他們就更不可能想要去追上並還給我們。
但你換到信用卡公司那一邊，我認為他們傾向於讓人超出承受範圍。這也是為什麼年輕客群會害怕信用卡：如果他們超支了，到了月底他們會發現自己有一筆無法在期限內追上的餘額。他們必須繳最低付款額。他們花得更多，然後就掉進一個沒完沒了的循環；他們追不上。各種例子裡，我想即將到來的假期季就是最好的例子。對我們而言，我們的信用決策團隊就像是在準備打仗。我們把所有防線加固、把整體的額度收緊。我們會關掉一些新客群，尤其是針對新產品。假期期間我們很認真地採取防守，確保人們不會超出承受範圍。我想這就是信用卡公司為什麼會在那段期間建立起「循環」（revolver）。我覺得他們不太介意在那個時候讓人超支，因為現在他們有了一個可以運轉五年的循環機制。這是一個更好的產品。
有一段時間，我記得我學到一個術語：信用卡用來形容那些在月底把卡款繳清的客戶是 dead bee。那時我才意識到，在這個世界裡做個傻子其實也還不錯；或是另一個時候我也意識到，在這種顛倒的世界裡做個傻子其實也還算不錯。我對這件事的想法很清楚。不過我確實也遇到很多人不確定：在市場上提供這是不是一個有益的解決方案。但我看不到用信用卡比用 BNPL 有任何優勢。但我也確定可能有一些。當然，如果是比較大的金額，你需要累積點數之類的。但我覺得先買後付的平均餘額——以 Sezzle 來說——大概是在 85 美元左右，沒有轉進信用卡裡。它大概像是 6,000 美元。這有接近嗎？
Charlie Youakim： 差不多。我們在低幾百美元的區間。我覺得這是不同的信用工具，用在不同的產品或使用情境，也對應不同的人生階段。你可以互相替換使用。
Tom Gardner： 明白。我想聊聊在景氣衰退期間，Sezzle 會怎麼樣。因為有很多股東的問題，而且當然我們都在這裡當「傻子」（fools）。事實上，如果你持有 Sezzle 股票，請舉手。太好了，我們大概有三分之一的人是 Sezzle 的股東。你們正在聽你們的看法；接著你們也在跟那剩下的三分之二、還沒被說服的人談，這也沒關係。大家的擔心是：會有很多違約，交易會放慢，你們的獲利會被重重打擊。而且就算只是一般的衰退——比如兩到三季的衰退——Sezzle 會怎麼樣？你覺得在那種情況下會發生什麼？
Charlie Youakim： 我先說第一點。我們的客戶本來就比一般客戶更是「薪水到薪水之間」（paycheck to paycheck）。他們通常是中低收入、年紀也更年輕。我們的 CFO 她一直就在這種放貸領域工作，她說：這些客戶本來就在某種程度上已經處在小衰退裡了。他們當下的情況就已經先被設定（level set）好了。但我覺得這就是 Sezzle 相較於信貸領域其他公司的重大優勢。
第一，期限非常短。並且每位客戶會有大量、而且來得很快的數據點。我們能很早偵測到客戶似乎正遇到某種財務困難——一偵測到，就把他們停掉。只要漏付一次付款，就會停掉：停止進一步提供信用。信用卡可不是這樣。他們還可以繼續消費。我們會停止擴大信用，避免對那位客戶演變成一場失控的列車。接著，如果我們開始看到系統中出現一些異常——我們每天都在看、每天都在監控數據——我們也能在整體層面調低額度。這是很多其他公司做不到的工具，尤其信用卡。信用卡要降額給客戶，至少得提前 45 天通知。我們如果看到不喜歡的狀況，下一個小時就能把額度下調。然後我們也可以關掉新的客群，或是針對新增客群在整體層面更嚴格。
我想得到的缺點可能是：也許在一開始成交量會下降、或是成長速度會慢一點。不過如果你看經濟走弱的情況，我覺得它反而可能把較高分數的信用族群拉進來——那些可能本來沒有使用過 BNPL 的人——讓他們開始嘗試 BNPL。也許在那段期間某位配偶被裁員了。那麼就想：嘿，也許我們該試試看另一種信用產品。它可能在這段時間對我們有幫助。我們可能會把更多使用者拉進這個市場，這就可能抵消我們對既有客群進行的收緊。你也可以把這理解成：會有新增的拉力去抵銷。
然後我覺得最後一點讓我覺得安心、因為我就是大股東。這也讓我覺得我們的系統很棒。我們的毛利率本來就很強，還有很好的安全因子。目前我們的 PLR 大概在 2% 左右，約略就是 2% 的本金損失率。但我們的營收占比大概是 11%。我們的毛利率是建立在交易量上；在交易量基礎上，我們的毛利率大概有 6% 左右。我們基本上可以把損失率三倍化，仍然能拿到獲利。我是說，我不覺得我們會「擊掌慶祝」到那種程度，但仍然會是有利可圖的。這就是很強的安全因子。
Tom Gardner： 明白。你可以談談你的客戶是拿 Sezzle 來買什麼嗎？例如，批評者的直覺通常是：他們買不必要的東西，這只是鼓勵人們超支。但其中有多少比例花在你會認為是基本必需品的項目上？例如？
Charlie Youakim： 我覺得它其實在成長。發生了什麼？這在成長嗎？我們的事業一開始是跟電商商家合作，把我們的產品放到他們的網站上，幫他們完成交易。這些類型的商品最初是：像是美容、化妝品、時尚服飾、保健品……你看得到的任何網路電商類型都涵蓋在內。像如果你看網路電商公司，那就是 Sezzle 和其他 BNPL 的市場。但 Sezzle 比起其他競爭者有一點不同。我們開始更快地往我所說的「開放式」（open loop）產品前進。我的意思是，我們直接面向消費者：跟他們說，你不用等著在某個商家網站上找到我們。你可以註冊 Sezzle premium。你可以在任何地方註冊 Sezzle。我們會發給你一張虛擬卡。現在你可以拿這張卡到任何地方刷、到處都能用。然後接下來發生的事情是：當我們開始發這些卡後，我們變得更像是通用型用途。人們拿它來當作支付目標。他們拿它當作 Walmart、當作 Home Depot、當作 Lowe's。幾乎在他們生活中的各個地方——也就是當他們做一些大約 100 到 120 美元左右的消費時——像是：喔，我用 Sezzle 這筆，把它拆到我的薪水週期裡付。這就是我們看到越來越多的購買行為，正在朝向這種通用型的消費方向發展。
Tom Gardner： 你認為有人會用 Sezzle 而不是 Klarna 的原因有兩到三個是什麼？
Charlie Youakim： 我覺得其中之一是：我們有「建立信用」（credit building）。這是工具箱裡的那個工具，我們非常相信它。因為我們有年輕客群、中低收入的客群，而且其實還有不少比例是完全沒有信用紀錄的人。當我們推出 BNPL 產品時，我們的所有競爭對手都完全沒有做信用回報（credit reporting）的事情。我們決定：那就做吧。不是因為只有我們競爭對手沒做，所以我們才做；而是因為我們覺得這群客戶是年輕的。他們沒有良好的信用分數，甚至沒有信用分數。我們要協助他們建立信用分數。讓受眾理解一下：年輕人通常信用分數偏低。信用分數會隨年齡增長而變好——通常如果你看這些人的檔案（profiles），就會發現這是事實。你其實希望在更年輕的時候就開始累積信用回報，因為它會讓你的信用分數在之後的時間裡慢慢長起來。這會讓你更有機會取得：租房、買房、買車等資源。當我們在管理團隊內談這件事時，我也在想。我甚至想到我自己的家人。我現在有個小孩，但他還不是這個年紀。不過如果他已經 18 歲，我不會建議他在 18 歲就用 Sezzle，我可能會說：你得把信用分數建立起來。我會說：如果我連我正在幫忙建立的這個產品都不能推薦給我兒子，那我到底是在建設什麼？我們就把它看作是：這就是正確要做的事情。這就是我們跟 Klarna 之間一個很大的差異。
我說的第二個很大的差異是「開放式」（open loop）產品。我覺得我們有一整套非常棒的開放式產品，能直接連到消費者。消費者不必等著在商家的網站上找到我們。當他們喜歡 Sezzle 的運作方式、喜歡這套系統的使用方式後，他們就能拿到卡，然後直接刷就行。為什麼我覺得這很重要？你想想你錢包裡信用卡的演進：你比較想要 15 張私人標籤（private label）的信用卡，還是你只想用一張通用型的信用卡就好？我覺得 BNPL 的客戶正在找的就是這個答案：我想要一張通用型信用卡，能到處用。在這種情況下，BNPL？
Tom Gardner： 我聽過你對競爭的正面發言。之前我們在一次採訪裡聊過兩次，後來也有機會一起吃午餐，我都非常享受。當我從一位執行長口中聽到這些話，顯然有一種情況是：那位執行長可能有點自我感覺良好。我們不想要任何競爭；我們想要打垮所有人、消滅所有人。另一種情況是：這個市場仍然被嚴重誤解，而且還很早，所以讓人進入這個遊戲、用其中一種方案先開始，反而是有好處的——它會讓他們的眼界打開，看見更多其他可能性。我猜你的看法就是更接近後者：你認為市場正在怎麼發展，或至少現在就是那樣的狀態。當然，我也喜歡那種會欣賞自家競爭對手、並從他們身上學習的執行長。也許你可以談一點，你怎麼看待這個市場階段的競爭。
Charlie Youakim： 我覺得我們在這個市場仍是早期。我覺得在 BMPL 領域，我們大概還有七到十年的成長，或強勁成長。我認為這會是一股讓所有玩家都一起受惠的順風潮。我們的觀點是：把手伸出來（get our elbows out），去爭取更多市場份額。只要我們這樣做，我就能贏得這場比賽。我真的把商業當成一種運動。我把它想成我們要去打網球。如果你整天坐在看台旁邊，網球會很無聊。當然或許也不是；但如果你想著要贏一整天，你會覺得有獨占的感覺。但其實好玩多了。你早上醒來，競爭對手在做什麼？我們要怎麼做才能贏過他們？我覺得至少這也在推動我每天起床、提醒自己該做什麼、要做哪些事。
我也真的相信 Tom，我們有不錯的競爭。上一次我在產業裡做的事，是這個停車領域。我覺得它對我來說是一個很棒的起點，因為它讓我能以創業者的身份開始。但我現在幾乎會把它叫做商業的「小聯盟」（minor leagues）——它不太會吸引那麼多人才。但你在我們待的零售支付或支付產業——哇——那才是大聯盟（major leagues）。真的很感謝我在進 Sezzle 之前，已經有 Passport 這個資歷；它讓我更準備好迎接這個層級的競爭。因為我們有 Klarna。我們有 firm。我們有 PayPal。我們有 Afterpay，它現在是 Block 的一部分。我們還有 ZIP。這些都是非常強的隊伍。我們一直都很期待看到他們能帶出什麼；而我們的目標仍然是：一直往前、持續在市場份額上超越他們。
Tom Gardner： 你絕對是個創新者、也是個很有遠見的人。我確信你把公司運作得非常好，但我知道你有很多點子。你覺得你的願景還有多遠？我意思是，當然可能會有一些片段靈感，但對 Sezzle 來說一個具體的願景，你希望它能到多遠、以及它會看起來是什麼樣子？
Charlie Youakim： 我通常喜歡想五年之後：想像我們的產品與服務會走到哪裡。五年後，我們會看到同一批客群：年輕人、中低收入——而且順便說一句，這才是美國的核心。因為這佔了美國很大的比例。我所希望的是：讓那群消費者把我們看成手機裡一定要有的必備應用。金融服務必備、購物服務必備。如果他們知道朋友在用、而且朋友把 App 裝在手機裡，那為什麼你沒有 Sezzle？你就得把它下載起來。
Tom Gardner： Charlie Youakim，Sezzle 的創辦人兼執行長——在我們鼓掌之前，我也想先說：Charlie 昨晚搭了紅眼航班，幾乎完全沒睡，但他仍能在這樣的狀態下表現。而且是零睡眠（Sleep）也能到這個水準。Charlie，真的是非常感謝你撥冗分享這半小時。
Mac Greer： 一如往常，節目中的人可能會對他們談到的股票感興趣，而 Motley Fool 也可能就這些股票提出支持或反對的正式建議，所以請不要只根據你聽到的內容就去買進或賣出股票。所有個人理財內容都遵循 Motley Fool 的編輯標準，且未獲廣告商核准。贊助內容的廣告以及所提供的資訊僅供參考。想查看我們完整的廣告揭露資訊，請到我們的節目註記（show notes）了解。對 Motley Fool Money 團隊而言，我是 Mac Greer。謝謝收聽，我們明天見。